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　　在市場上除了如大自然地板、安信地板 等幾個品牌具有全國的市場影響力之外，其它的二三線地板品牌 大都居于一隅，這樣的企業尤其在華東一帶居多，以一兩個中小城市市場作為根據地市場，通過專業渠道在這些市場中處于絕對領先的市場地位—即使諸如安信、大自然之類的品牌在這類市場中也被遠遠的拋在后面。

　　而今，這些企業在局部市場的營銷戰術幾乎已經運用到了極至，目前都面臨著規模做大、市場拓展等一系列發展瓶頸問題---也是企業再次騰飛，從小區域市場轉向大區域乃至全國性的地板品牌的轉折點。

地板企業需打造二三線市場“地板營銷聯盟”

　　筆者認為，當戰術已經不能解決營銷中的問題的時候，我們就需要從戰略的角度來發現新的市場機會!針對這些機會，在原有市場基礎上的戰略創新----構建“營銷聯盟”將成為這些企業共同做大做強的一個良好策略。

　　二三線品牌的營銷困境

　　筆者曾經和一些中小型的實木地板 、家具企業接觸過,諸如蘇州先鋒\無錫錦繡前程\常州潔麗等二三線實木地板企業，并深入研究了這些企業的創業之路及營銷現狀，發現這些企業的發展過程都有如下共同點：

　　1） 自己的根據地市場（本地市場）幾乎已經做到極至，很難再有突破性增長。在這些市場，企業創業之初基本都依靠某一特定的渠道，通過關系或者其它營銷方式占領市場與渠道，并幾乎形成了渠道壟斷。但在這些渠道之外的市場表現卻差強人意;蘇州先鋒、常州潔麗和無錫錦繡前程在蘇州與無錫當地市場最初幾乎都是依靠裝修渠道起家，并做大做深，而在裝修渠道之外比如零售終端等渠道等，其市場銷售是無法與一些一線品牌如大自然、圣象等進行抗衡的，如先鋒的根據地在蘇州，整個蘇州為先鋒貢獻的銷售量在50萬平米左右，常州潔麗的根據地在常州，其年銷售額也在50萬平米左右，常州市場對潔麗的貢獻率達到95%以上;而這些銷售額幾乎超過90%是來自于裝修公司這一渠道，這種業務比例結構影響了這類企業的長遠發展，當初的競爭優勢已經成為制約企業再次發展的瓶頸因素。

　　2） 外地市場拓展受到限制，原來的營銷模式不再普遍適用異地市場的經營。當諸如先鋒和潔麗等品牌分別向自己的根據地之外市場進行拓展的時候，原來的營銷模式隨著其資源（渠道關系）的減弱以及當地競爭對手的競爭，已經不能繼續構建其核心競爭能力并創造資源溢價和競爭壁壘。這類企業還沒有準備好進軍一級市場，并且其戰略結構基本都采用“農村包圍城市的方式”---先占領二三級市場，再積累資源進軍一級市場，但是在二三級市場往往是同與自己采取類似戰略的企業和品牌進行競爭，競爭的結果最終往往是進攻方吃力沒討好，當然這還涉及到企業的市場拓展規劃問題。