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　　自1995年以來，逐漸成型的消費市場和不斷攀升的國民經濟加速了中國家具 業的發展。這15年是中國家具業發展的大好時機。膨脹的房價以及超前消費觀念的涌入推動著消費者的購買力空前高漲。與此相呼應的是，家具企業大舉增加生產線，各式各樣的家具賣場和家具專賣店如雨后春筍般遍地開花。2006年以來，這些賣場的體量越來越大，品牌越來越多，國際連鎖家居超市也開始進軍國內市場。中國家具產品融入經濟全球化的大潮步伐加快，以每年28%的速度上升。

　　如今，這一切已成過眼云煙。其實，在2008年全球金融危機開始之前，很多家具賣場就已經舉步維艱了。許多連鎖家具賣場的單店銷售額已經出現了兩倍數的下跌，門店關閉加速，新店開張放緩。在全國幾十個城市分布著近百家專賣店的紅富家具就是一個明顯的例子。自2007年下半年房地產市場轉冷后，紅富家具的處境便日益尷尬：一方面一線城市房地產成交量大幅下跌50%至80%，使紅富家具的銷售量銳減;另一方面，盡管有些二三線城市的房地產市場有興起之勢，但由于這些消費者對家具的要求不高，能用則足，對高成本的紅富家具望而生畏，這導致了其很多門店的虧損。

　　然而，艱難時候乃至嚴重的經濟蕭條時機也可能成為一個良機，為家具企業贏得更多顧客的忠誠，提高生產率并鞏固市場地位。上海東方智營銷管理咨詢機構曾對紅富家具的40多家相對規模較大的門店做了一項研究，并結合東方智多年的咨詢經驗和調研，向紅富家具的高管們闡述該如何應對低迷的狀況，以及該如何走出低迷并變得更強有力。在與東方智合作之后，紅富家具公司發現，它們還有大把的機遇來實現增長和提高生產率，機遇之多甚至超出了他們的想象。而他們并不需要對自己的整個商業模式進行“大刀闊斧”的改動，只需要稍稍變更一些經營策略，即可利用這些機會，達到大幅度提升門店的業績。

　　策略一：打開另一扇門

　　每當艱難時刻來臨時，企業的管理者總會本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延長門店營業時間，實施新的人員編制，改變激勵機制，重新劃配商場空間，推出贈送優惠或者特價促銷活動，甚至對一些門店進行關閉和重組，改變運營模式等等。但是，如果管理者看不清門店保住市場份額并獲取利潤的機會在哪里，那么，所有這些五花八門的措施，就會打水漂，產生不了波瀾。尤其是當資源突然變得緊缺，而公司又急于從這些資源獲得最高回報時，這些措施更是得不償失，弄不好還將公司帶入絕境。

　　比如，自2007年下半年房地產市場開始整體下滑后，整個家居家具行業也隨之飽受打擊，到2008年底全球金融危機暴發時，整個家具行業的銷售平均下降了30%，而紅富家具的數據是下降了47%。然而，恰在此時，紅富家具在過去幾年的圈地運動中所遺留下來的諸多問題開始集中爆發：成本居高不下，從05年到07年之間瘋狂開發的專賣店出現消化不良，開始入不敷出。

　　為了解決這個問題，企業管理者必須真正了解自己的產品和那些購買這些產品的消費者，并據此做出慎重的、有針對性的反應。東方智把這叫做“打開另一扇門”，即為目前沒有購買過你產品，但未來有可能會購買你產品的那些人打開一扇他們愿意走的門。那些忠誠于你的競爭對手的顧客，目前不屬于你而且將來你也不可能得到的，你不必為之浪費時間和資源;那些在低迷時期仍然忠于你的消費者是你的鐵桿顧客，你要把他們當成你第一重視的顧客，你不能做任何影響他們消費你產品的行動;那些既不忠誠于你的競爭對手也不忠誠于你的消費者，你需要積極地為他們“打開另一扇門”。也許，以前這些人只占你不到20%的份額，但是，如果你能為他們打開另一扇他們喜歡走的門，那么，他們將占到你30%的份額。

　　還是讓我們以紅富家具為例吧。紅富家具剛剛起步時，有一大批的忠實顧客。這些人對它情有獨鐘，原因很簡單：紅富家具專賣店給顧客喜歡的體驗——量身定制的個性化服務，以及舒適的家具體驗館氛圍（特別是那些笑容可掬的富有親切感的店面導購人員很招人喜歡）。但是，隨著門店快速擴張，量身定制的個性化服務已經形同虛設，很多來不及培訓就匆匆上崗的店員更是讓那些來到紅富家具門店的顧客轉身去了競爭對手那里。這就無形中“關閉了另一扇可以接到更多生意的門”——拒絕了那些既不忠誠于紅富家具也不忠于其它品牌的消費者。雖然紅富家具仍然有一些老顧客照顧著它的生意，但畢竟是太有限了。

　　那么，企業如何才能“打開另一扇門”承接更多的生意，來提升門店的業績呢?方法有很多：管理者可以根據家具類別、當地市場消費能力、消費者購買家具的習慣和方式，甚至是競爭對手的情況來確定如何“打開另一扇門”。在東方智的幫助下，紅富家具管理者研究了顧客對行紅富家具的心態，在早期用戶、主流用戶和近期用戶中尋找那些購買紅富家具的非忠實消費者，從而發現了“打開另一扇門”的方法。

　　無論用什么方法分析，東方智總是看到：家具門店在擴大市場份額時，有三分之二的機會存在于那些無固定品牌忠誠的消費者那里，也就是說，通過“打開另一扇門”有增加三分之二生意的機會。同時，東方智還發現，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。這便解釋了為什么當管理者想提升門店業績時，采用的促銷方法效果甚微。于是，當一個計劃不管用時，就再來一個，一個又一個，層出不窮，就是不見效。 反之，如果家具 門店的管理者能找到真正的“打開另一扇門”的方法，就不會陷入這種惡性循環了，他們推出的措施可能就更加有效，或者至少會能更清楚地知道如何實施有效的促銷方案。

　　東方智在研究紅富家具門店時發現，紅富家具店里的書房家具深受那些既愛時尚又圖實惠的年輕消費者青睞，是他們的每次進店必看（甚至必選）的家具產品。然而，不斷加劇的競爭終使它的銷售額大跌，進而對整個門店業績造成了極大的打擊。紅富家具的管理者們無法就應對措施達成一致：是應該調整門店的產品結構，還是在品牌推廣在加大投入，或者進行一些特價優惠促銷，還是嘗試一些其它的措施?

　　為了找出這問題的答案，東方智營銷管理咨詢機構借助互聯網做一次以座談小組進行的大樣本的調查，按紅富家具的品類和門店所在地域市場的劃分對顧客進行了分析，以確定哪些消費者是通過“打開另一扇門”可以爭取的，他們在哪里購物，買了什么東西，購買的動機是什么。東方智發現那些忠實于紅富家具的顧客多是一些“覺得時尚、有個性和有價值才購買的消費者”，從而，東方智項目組得出一致的結論：提升紅富家具門店的機會在于吸引那些“日常生活中穿著時髦的人士”。這些時髦人士會來紅富家具店里逛，但在這里找不到更多使他們合意的家具，因此，在這里購買家具的消費者不如到其他地方購買的人多。比如在有宜家賣場的城市，這些消費者都離開了紅富家具店，轉而到宜家去消費。這讓紅富家具的管理者意識到：如果能夠再多攫取一些這部分時髦人士的開支，那么現有的紅富家具門店的銷售額和贏利能力可以達到此前設想的二倍。而且，只要對總體服務中的某些部分做一些變動，像家具產品分類、門店環境和空間規劃等等，就能更多地吸引這些特定的顧客。后來，在對手的銷售額出現兩位下滑的情況下，紅富家具取得了單店銷售業績持平的結果，部分門店還獲得了持續穩定地增長，從而鞏固了紅富家具的市場地位，減緩了金融危機沖擊的整體家具市場迅速衰退給他們帶來的影響。

　　策略二：填補門店空隙

　　在東方智的調查研究中發現，大多數家具賣場都有很多頗具潛力的顧客，這些消費者原本可以在同一個家具店里花更多的錢，而門店面臨的挑戰是如何誘使顧客這樣做。這事說易也易，說難也難。說容易，是因為家具店只要提供這些顧客想要的家具和服務就行了;說困難，是因為這些顧客想要的家具和服務不見就是家具店目前所提供的。為了彌補這一門店空隙，家具門店的管理者必須擺脫那種“在去年的基礎上簡單加減”的漸進式優化方法，哪怕這種方法在過去的歲月里曾經讓企業很受用。

　　這種門店空隙可能以多種形式呈現：比如家具店的產品組合、店面服務水平、店內環境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就紅富家具而言，新門店的迅速增加以及更多競爭對手的出現，給其顧客造成了巨大的體驗落差，他們對紅富家具的期待和實際體驗相距甚遠。東方智在深入研究紅富家具門店時得知：有些人覺得為了一個書柜不值得專門到紅富家具店去;有些人覺得紅富家具店的大部分家具產品設計一般，但他們去那兒只是為了購買某一件家具實在不值得;還有一些顧客說紅富家具的量身定制交貨時間太長，而且那些家具產品也并非全都是量身定制;也有顧客說紅富家具是店大欺客，不再像原先那樣對顧客彬彬有禮了。這些門店空隙所表現出來的供需缺口，不僅說明了為什么紅富家具店迅速增長之后顧客改換門庭，去它的競爭對手那里購買家具，而且也揭示了紅富家具怎樣做才能改變這一局面。

　　為了提升家具賣場的競爭能力，家具門店的管理者必須堅持不懈地發現門店空隙并且想方設法去彌合它，以贏得最大的門店業績。只有這樣，家具賣場才能獲得市場的份額，并彌補一些不可避免的銷售損失——當忠實顧客捂緊錢包時。不過，據東方智營銷管理咨詢機構多年來對眾多家具賣場、家具店的觀察，并沒有多少家具賣場或者家具店這樣做。