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    對(duì)于中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者來說，過去十年有很多“美麗”的行業(yè)，照明行業(yè)是其中之一。

    僅廣東中山市下屬的一個(gè)小縣城—古鎮(zhèn)，其2008年的照明業(yè)總產(chǎn)值近200億元。據(jù)中國(guó)照明學(xué)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2008年照明行業(yè)銷售收入達(dá)到1750億。但照明行業(yè)集中度非常低，除了雷士、飛利浦等幾家公司外，大部分同業(yè)者的銷售額都難以超過十億。

    總部在古鎮(zhèn)的歐普照明 是為數(shù)不多的大塊頭，其在2006年就突破了10億元銷售額。2005年至2008年，歐普復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到48%，是最大的家居照明公司。

    面對(duì)充滿機(jī)會(huì)的照明市場(chǎng)，更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將規(guī)模增長(zhǎng)的策略定格在多元化—推出了多種照明產(chǎn)品，甚至很多公司橫跨商用和家居兩大市場(chǎng)。歐普成功的秘訣竟然是只銷售單一產(chǎn)品—在同行多元化的時(shí)候，這家公司將戰(zhàn)略核心定位在家居燈具中的吸頂燈這一產(chǎn)品上，而且其八成銷量來自于經(jīng)銷商的專賣店。

    只賣一種產(chǎn)品

    1996年成立的歐普正好趕上了國(guó)內(nèi)照明行業(yè)的牛市行情。與其他企業(yè)一樣，市場(chǎng)熱銷什么，歐普就做什么。當(dāng)時(shí)僅歐普所在的古鎮(zhèn)就有千余家照明公司，除了標(biāo)識(shí)不同，產(chǎn)品幾乎沒有區(qū)分。大家都在賺錢，但都沒法做大，歐普也連續(xù)三四年徘徊在一億元的門檻前。

    日子不好過的歐普開始做減法，專注于家居產(chǎn)品，但由于行業(yè)門檻不高，家居照明產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)依然激烈，歐普仍未找到突破口。這時(shí)，王耀海做了一個(gè)大膽的決定，把減法做到底，僅僅挑選一類產(chǎn)品做細(xì)做精—吸頂燈成為歐普的核心產(chǎn)品。此后十幾年，歐普這個(gè)品牌就再也沒和“吸頂燈”分開。

    “照明行業(yè)有16個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，都需要各自的專注和投資。”歐普創(chuàng)始人王耀海認(rèn)為當(dāng)時(shí)如果堅(jiān)持產(chǎn)品多樣，銷售渠道、生產(chǎn)工藝和目標(biāo)受眾的不同，會(huì)讓公司不得不分散資源應(yīng)對(duì)，市場(chǎng)營(yíng)銷也會(huì)顯得乏力。

    當(dāng)時(shí)市面上的吸頂燈，300元以上市場(chǎng)被飛利浦等外資公司占據(jù)，而國(guó)內(nèi)公司的產(chǎn)品主價(jià)都在40元以下，中間的空白為歐普提供了機(jī)會(huì)。2000年，王耀海正式注冊(cè)“歐普”為公司商標(biāo)和產(chǎn)品商標(biāo)，并建立了公司VI系統(tǒng)（品牌形象表達(dá)體系），以統(tǒng)一專賣店的形象。

    “那時(shí)候行業(yè)還屬于‘伸手就來錢’階段，一家量級(jí)不大的公司在后臺(tái)砸這么多錢的確有些另類。”三極雄光照明一位陳姓經(jīng)銷商對(duì)筆者表示。

    歐普照明銷售總監(jiān)孫小紅坦言，公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)一直以來在外形和設(shè)計(jì)上投入不多，而是更重視光源的有效利用程度。“光在面罩材料的選擇上公司就花了很大力氣，為的就是保證透光率，從而保證照明效果。”把歐普的燈泡和其他品牌燈泡并排陳列，讓顧客看相同瓦數(shù)下發(fā)光效率的高低，至今仍然是歐普專賣店的保留節(jié)目。這一選擇也和當(dāng)時(shí)的同業(yè)有所區(qū)別—它們更多是在外形上投入更多精力，而當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)背景是，無論做外形還是做透光率都很容易受到市場(chǎng)的歡迎。

    不想“簡(jiǎn)單的外形”和“功能性”卻在家居燈具 市場(chǎng)迎合了更長(zhǎng)的消費(fèi)潮流，在將近兩年時(shí)間里吸頂燈就超過光源（燈泡產(chǎn)品）成為了歐普的主要利潤(rùn)源。2000年，歐普第一個(gè)辦事處才在武漢建立，但到了2003年，全國(guó)的經(jīng)銷商已經(jīng)接近400家。

    渠道冒險(xiǎn)

    靠吸頂燈打開銷量后，王耀海開始嘗試在渠道上做出一些改變。2003年，歐普在全國(guó)二十多個(gè)重點(diǎn)城市設(shè)立了物流中心，用以輻射周邊地區(qū)。這些中心當(dāng)時(shí)都掌控在大區(qū)經(jīng)銷商手里，下游經(jīng)銷商基本只是和大區(qū)經(jīng)銷商打交道。歐普雖然管理起來省心，但卻無法掌控終端。

    王耀海試圖改變這個(gè)狀況。歐普大量擴(kuò)充銷售隊(duì)伍，并分派到各區(qū)域和經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)同管理，孫小紅就是在這一時(shí)期進(jìn)入了歐普。

    明顯的變化是從經(jīng)銷商手中回收了二三級(jí)經(jīng)銷商的選擇權(quán)。歐普的銷售人員開始在各區(qū)域遴選經(jīng)銷商，尋找新店址，控制庫(kù)存等。物流中心變成運(yùn)營(yíng)中心，兼具了物流和銷售管理功能。物流分銷仍是經(jīng)銷商的事，而歐普的觸角直接延伸到了終端門店。

    成功從大區(qū)經(jīng)銷商收權(quán)之后，歐普開始進(jìn)行市場(chǎng)的深度分銷—做大已進(jìn)入市場(chǎng)并開拓周邊縣、鄉(xiāng)。這無疑是場(chǎng)冒險(xiǎn)，一些中心地區(qū)的單店銷量都未趨穩(wěn)，怎么判斷周邊地區(qū)的市場(chǎng)容量？而要想調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商，無疑需要更多的財(cái)務(wù)投入。

    孫小紅至今認(rèn)為這一變化最讓其撓頭的是和“自己人”—經(jīng)銷商談判。經(jīng)銷商們的擔(dān)心顯而易見：“在我的區(qū)域新增一家店，肯定會(huì)對(duì)現(xiàn)有店的銷量產(chǎn)生影響嘛！”歐普當(dāng)時(shí)的解決方法是為經(jīng)銷商提供更好的政策、補(bǔ)貼和優(yōu)惠措施。

    孫小紅后來見識(shí)了市場(chǎng)的潛力，他親眼看到了一家月銷量3萬多的店，在同一區(qū)域多開一家店后，兩家店都月收近7萬。到了2006年，歐普的經(jīng)銷商由2003年的近400家，增加到近4000家。僅在2004年，孫小紅負(fù)責(zé)的江蘇省銷售量就增長(zhǎng)了近4倍。