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    隨著涂料行業(yè)渠道扁平化的推進(jìn)，經(jīng)銷商 的地位和利益越來越岌岌可危，也開始從抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)閷で笞陨淼某雎?，如何在能在行業(yè)的轉(zhuǎn)型中，重新給自己定位成為經(jīng)銷商最關(guān)注的問題。針對目前的形勢，我們也綜合業(yè)內(nèi)人士的意見，給經(jīng)銷商提供了三條應(yīng)對渠道扁平化的思路。

應(yīng)對思路一：成為公司一員，做區(qū)域市場管理者

    從目前的發(fā)展態(tài)勢看，品牌區(qū)域總代理在發(fā)展到一定程度后，便開始向上游拓展，成為品牌區(qū)域分公司負(fù)責(zé)人的發(fā)展思路為許多品牌所推崇。福建等地的一批男裝和運(yùn)動品牌在這方面走在了前面。

    福建泉州某知名男裝品牌一位不愿意透露姓名的負(fù)責(zé)人向記者表示：總代理分公司化目前已經(jīng)成為很多品牌商常用的發(fā)展思路。這種模式下，可以大幅度避免品牌商和代理商在品牌推廣、銷售、利益分成等各個(gè)方面的摩擦和分歧。

    首先，對于品牌公司來說，總代理分公司化與公司直接開自營店相比，可以不用面臨龐大的零售管理體系的壓力，能更加有效地對終端進(jìn)行控制和溝通，并穩(wěn)定區(qū)域市場，借助更廣泛的資源拓展市場。而且也能穩(wěn)定此前的總代理隊(duì)伍，避免一些有經(jīng)驗(yàn)、有一定區(qū)域市場控制和運(yùn)作能力的總代理資源被其他品牌聘走而使自身陷于被動。

    但值得注意的是，如果品牌總公司在品牌、管理、資金等各方面都還沒有達(dá)到一定高度，這么做容易對總公司形成一種拖累，難以把更多的精力放在品牌自身的提升、產(chǎn)品的研發(fā)等各個(gè)更關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

    第二，對于代理商來說，由區(qū)域代理 變身分公司負(fù)責(zé)人自然也是好事情，可以減小資金壓力和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于有了更大的安全感和更好的個(gè)人保障，經(jīng)營的積極性也被更好地調(diào)動起來，從而投入更大的精力拓展區(qū)域市場。當(dāng)然，這種模式下也更加容易受到來自品牌商的管理和限制。

    王茁對此指出：這一模式下，原先的區(qū)域總代理變身為品牌內(nèi)部區(qū)域分公司管理層，而不再是品牌外部的區(qū)域市場中轉(zhuǎn)站。因此這一模式目前越來越受到歡迎。

應(yīng)對思路二：變身加盟商或多品牌零售商

    經(jīng)銷商群體目前的另一個(gè)發(fā)展趨勢，就是變身為品牌的加盟商或零售商。這種零售商可以是單個(gè)品牌的零售商，也可以成立品牌零售公司，成為多個(gè)品牌的零售商。

    與傳統(tǒng)的批發(fā)市場中代理商只負(fù)責(zé)品牌的中轉(zhuǎn)，獲取中間環(huán)節(jié)的利潤不同，變身為零售商后，這一群體擁有店鋪資源，或者在當(dāng)?shù)厣虉鲋虚_設(shè)店鋪，或者在商業(yè)地段開有店鋪，他們實(shí)際上擁有著一定對區(qū)域市場的拓展能力。正因?yàn)閾碛械赇佡Y源和區(qū)域開拓能力，使他們自身的價(jià)值得以提升。

    隨著品牌終端運(yùn)營模式發(fā)生改變，傳統(tǒng)的、依靠中間環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)提取差價(jià)獲利的經(jīng)銷商群體的發(fā)展空間受到很大擠壓，經(jīng)銷商群體的作用和位置也正在逐漸弱化。因此，一批此前依托批發(fā)市場相對粗放的、以量取勝的經(jīng)銷模式就需要向加盟、零售模式轉(zhuǎn)變。

    代理商變身零售商，背后還有著更為深刻的社會因素。

    隨著中國社會農(nóng)村城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加速，許多中小型城市快速成長起來，這些中小城市開始逐漸具備大城市所具有的商業(yè)氛圍和商業(yè)功能。此前，位于這些中小型城市的品牌代理商，可能都是該省省會城市總代的下線或者下下線，如今，他們已經(jīng)逐漸由此前的批發(fā)商變身為零售商。

    零售商在未來還有更大的發(fā)展空間，他們將成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中非常重要的一環(huán)。

    一位業(yè)內(nèi)人士指出：未來的市場中將會出現(xiàn)兩大陣營，一個(gè)是品牌商，另一個(gè)就是零售商。一個(gè)零售商手里掌握的資源越多，在某一個(gè)區(qū)域擁有的資源就越多，而且這些資源是別人無法替代的，無論是與商場還是與品牌談判時(shí)，談判力和話語權(quán)就越強(qiáng)，而且在合作中也將獲得更多利益。這也就是我們通常只認(rèn)為“店大欺客”，但其實(shí)“客大也可以欺店。”

應(yīng)對思路三：變身品牌托管者成立托管公司

    由代理商轉(zhuǎn)型做品牌托管，這也是目前許多代理商認(rèn)可的比較好的一個(gè)發(fā)展方向。

    相對于代理商，變身托管者后，托管人自身的價(jià)值感更大，發(fā)展的空間也更大。但是，托管者自身對于品牌承擔(dān)的責(zé)任也就更大。通常，托管者需要負(fù)責(zé)品牌在該區(qū)域整體市場的推廣和品牌營運(yùn)，這其中包括終端店鋪的管理、市場的拓展、區(qū)域人員的招聘、培訓(xùn)和管理等。在日常的業(yè)務(wù)之外，托管者需要承擔(dān)更多的管理職能。實(shí)際上，托管者就成為品牌在該區(qū)域市場的實(shí)際運(yùn)營者。

    代理模式下，代理商的經(jīng)營壓力比較大，因?yàn)榇砩谈嗟匦枰紤]投入比，發(fā)展的空間受到很多局限。如果實(shí)行品牌托管，托管者的壓力相對要小一些。這種模式下，托管者更多地需要從品牌在某一區(qū)域整體發(fā)展的角度去考慮問題，進(jìn)行市場和品牌的綜合運(yùn)營和管理，這就給托管者帶來了更大的發(fā)揮空間和更大的價(jià)值感。

    目前商場更歡迎廠家直營或者托管模式的品牌進(jìn)駐。但如果是廠家直營，對于品牌來說運(yùn)營成本又比較高。所以，一些品牌當(dāng)前也開始傾向于采用托管模式來解決問題。而對于代理商來說，變身托管者、成立托管公司，創(chuàng)業(yè)的價(jià)值感也更強(qiáng)。所以，該模式也更受許多代理商推崇。

    然而，以上這樣的出路，主要還是針對比較大的、有一定實(shí)力的代理商而言，對于大多數(shù)的中小型代理商來說，他們未來的命運(yùn)如何，被淘汰還是繼續(xù)生存，這還得看批發(fā)市場未來的命運(yùn)走向。