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      第一，有一些成績便構筑"上市戰略"，不懂資本屬性卻玩"資本運營"，可能拖累公司，或者會"玩火自焚"。目前，木門企業大部份是自負盈虧的中小民營企業，欲做全國性品牌，一般有一定規模與贏利能力，有做大做強的基礎，老板（董事長）年紀一般在40~55歲之間，習慣按經驗"復制"成功，玩資本運營也成為部分木門老總的"殺手锏"。但現在中國資本市場發生了重大變化，資產重組、資產置換風險時刻存在，就算"包裝上市"成功，真正的持續贏利能力與強大的競爭力，才是企業所需要，所以前期筆者拜訪一珠三角木門老總時，其邊翻閱《上海證券交易所上市與交易》，邊問上市確實能解決不少資金瓶頸，可為什么企業上市后有了大量募集資金，卻還是不能做強做大，這可能代表了一部分老總的心態。
      第二，擠出網絡構建"泡沫"，夯實企業根基，先求區域生存，再謀全國發展，不盲目擴張。木門企業全國招商，是對建立全國市場網絡的熱望，并希望借此完成自己的發展目標。但事實上，并不是所有企業都適合經營全國市場，根據自己資源和生存環境特點，在區域市場上完成銷量和利潤的雙重積累，反而是實現可持續發展的現實之路。這闡述一個道理：合理完成消費者群體分化下的市場細分，已經成為木門市場發展的主要特征之一。經銷商往往看重的是企業的市場實際操作經驗，面對已經獲得成功的樣板市場，經銷商沒有理由不動心，這正是"不戰而屈人之兵"的招商策略的成功運用。
      第三，打破消費者與經銷商"黑箱"。"不要一味利用消費者的不成熟與幼稚"。真正能做大做強的企業，其引導消費者走向成熟。經銷商也是消費者，為了招商成功，取得經銷商的歡心、表示自己招商的"氣魄"，很多企業常常在給經銷商開列無數項經銷支持和優惠待遇等等，遠遠超出了企業自身實力的范圍，開出了眾多不能兌現的空頭支票。結果，企業和經銷商往往一開始合作的時候，都滿意，但合作一段時間后，當企業實力被經銷商識破、經銷商發現企業的承諾不能兌現之后，合作就逐漸進入"冷戰期"，企業也因此陷入倍受譴責的尷尬境地，所以企業最終還是得面臨經銷商開出的要求進行彌補，甚至雙方會鬧個形同陌路，不歡而散的結局。
      第四，管理在領地擴大后逐漸失控。創辦一個企業容易，經營好一個企業卻不易。由于我國木門生產起點高，"家具企業、木業企業轉型"，有技術、勞動力基礎，但產能擴大后，許多創業者疲于奔命，企業面臨的事越來越復雜，難以象以前駕馭自如，甚至決策得不到有效執行，還會面臨人才匱乏與流失之困，成為"二次創業"急需解決的瓶頸。
      當然，品牌塑造非一日之功，資源也不能僅成為"提煉"品牌的廉價原料，一個品牌需要付出難以想象的艱辛與努力。正如2月28日在第五屆北京國際門業展上，天河木業的總經理李為義先生在開幕式上稱，我們打造木門品牌尚屬不易，但我們必須為樹立民族品牌孜孜以求。目前木門發展前景看好，可以預期，在2006全國木門30強企業中，3年后有望出現全國性品牌，"破冰之旅"由誰率先實現，業內正拭目以待。