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概要： 進入2007年，家電行業的競爭日趨白熱化，不論是國內企業，還是跨國巨頭都面臨著殘酷的競爭。曾經以打“價格戰”而占據國內大部分市場的國內家電企業，面臨著平均行業利潤已經下降到1%以下的市場，再也無法揮舞起“價格屠夫”的屠刀，來攻城略地了。
進入2007年，家電行業的競爭日趨白熱化，不論是國內企業，還是跨國巨頭都面臨著殘酷的競爭。曾經以打“價格戰”而占據國內大部分市場的國內家電企業，面臨著平均行業利潤已經下降到1%以下的市場，再也無法揮舞起“價格屠夫”的屠刀，來攻城略地了。從宏觀環境來看，人民幣的升值、出口退稅的降低、國際貿易保護主義的盛行都極大消減了國內家電企業的競爭力；從微觀環境來看，行業利潤的極度微薄化也迫使家電行業不得不尋求新的突圍戰略。
長虹進軍彩電上游產業鏈的戰略
創立于1958年的長虹電器，經過40年的發展，即在1998年的倪潤峰時代，無論是生產規模還是銷售額都達到了國內家電業的頂峰。倪潤峰通過規模化經營，從20世紀80年代開始，共發動了3次價格大戰，一舉使得長虹的市場占有率達到國內市場的第一。但長虹的國際化步伐卻一直并未邁開。直到2001年長虹才與美國的APEX公司合作，以APEX的品牌向美國大量出口彩電，通過2年的運作，長虹的出口量占到了當時中國家電企業出口量的半數以上。但由于APEX公司的大量貨款賒欠，2003年最終導致他們的合作破裂，這也給長虹的國際化以沉重的打擊。
在長虹的國際化遭遇挫折的時候，其他的國內龍頭家電企業卻都加快了國際化的步伐。在此之后，長虹逐漸加大了其對技術研發的投入，涉足PTV、LCD、PDP等高端產品領域，但眾所周知，這些產品的面板專利技術全部都被國外廠商所壟斷，當國內家電企業全部都涉足這些產品的生產制造之后，價格戰又使他們陷入微薄利潤的泥潭。在此情況下，長虹采取的突圍策略是與彩虹集團合作，共同出資60億元（包括**資金支持和銀行貸款）進軍PDP玻璃基板的生產領域，以打破國外廠商對上游產業鏈的壟斷。
目前，在國外市場上，由于其對比度和清晰度較好的技術優勢，大多以PDP產品為主。而在國內市場上，由于PDP產品的尺寸型號少，加之價格又高無法滿足市場需求，因此大多以LCD產品為主。目前國內市場上的PDP產品主要以松下、LG、日立、海信和長虹為主。PDP的平均毛利率要比LCD高出10%左右。但隨著PDP產品的型號增加和價格的下降，不遠的將來也許會與LCD產品平分秋色。因此長虹所選擇的突圍戰略也許不失為一項有勇有謀的策略。
長虹所采取的手段是通過收購韓國著名的PDP屏生產商ORION公司（擁有等離子屏的300多項專利技術），一舉獲得等離子屏的生產制造技術和研發專利。其等離子屏生產線將于2008年投入量產，到時其總產能將達到年200萬以上，進入世界前5位的行列。我們期待著長虹的這一決策能為中國家電企業帶來集體向上游高利潤產業鏈突圍的表率力量。
海爾的家電/家居?家裝一體化戰略
創建于1984年的海爾，在張瑞敏的領導下，如今早已是銷售額過1000億的超大型企業了。（關于海爾的發展及其擴張模式，請參讀本人博客—海爾集團的經營模式的多重利用，在此不再贅述。）
經過了創業、品牌與經營模式的確立、高速成長和國際化的海爾，今天同樣面臨著家電行業利潤極度微薄的難題。那么海爾又是如何尋求突圍的呢？
其實，早在2004年海爾就提出了家電/家居一體化的模式，只不過那時僅僅針對單個家庭的，沒有形成規模效應。今年也就是前不久，海爾把以前沒有形成規模化的家電/家居一體化逐步向規模化拓展，以期贏得利潤的最大化。海爾與白安居、搜房網等合作，逐步向樓盤裝修拓展，提出了I-HOME和U-HOME合作計劃。即通過家居和家裝促進家電的整體營銷策略。當然家居和家裝行業的利潤率確實要比單純的家電行業不知要高出多少倍。
然而這項策略也不過是海爾在其家電領域實施的一個外延策略而已。說白了還是一個多元化的策略。但這項策略的整體技術含量以及其進入的壁壘并不高，如果其他家電企業也參與到這塊蛋糕的劃分當中來，海爾又將如何應對呢？卻是一個耐人尋味的嘗試。
TCL的兩條腿聯姻戰略
在李東升的帶領下，創建于1981年的TCL集團如今也已成為年銷售額超過500億的大型跨國企業。其發展的規模和速度都是高速的。目前擁有3個上市公司，海外銷售收入已經超過本土銷售額。在創業期和高速成長期TCL的主打產品也是彩電，如今也已成為橫跨多媒體、移動通訊、核心零部件等多個產業領域。
在國內的家電企業中，TCL的國際化應該說是起步較早的，始于1999年。當時在長虹的發動下，國內企業已經多次陷入價格戰的深淵。面對越來越激烈的競爭和日趨微薄的利潤,TCL選擇了在彩電（規模化）與通訊領域（手機的利潤率較高，市場較好）兩條腿聯姻的突圍戰略。
2003年，TCL先是并購整合了國際彩電巨頭湯姆遜的彩電業務，整合后的公司年產彩電1800萬臺，一舉成為全球最大的彩電生產企業。然而由于戰略的缺失，這場跨國婚姻可不算成功。2004年，整合湯姆遜后的TCL并未看準歐洲市場的發展趨勢，還在大力生產CRT彩電，而從2005年起，不管是歐洲還是世界市場，平板市場份額的急劇上升，導致TCL在彩電領域出現了多年未見的巨虧。
在彩電行業選擇規模化突圍的同時，TCL還同時在2004年選擇了與阿爾卡特在手機領域的合作，兩家成立了合資公司，然而同樣由于戰略缺失加之水土不服，2005年的年報中TCL的手機也并未如預期那樣給TCL帶來突圍的征兆，同樣是巨額虧損。
好在其后TCL及時調整了其戰略方向，對彩電和手機業務重新進行了重組和整合。通過戰略重組2006年TCL的彩電和手機業務已逐步走出了虧損的泥潭。可以說TCL為其選擇的聯姻突圍戰略，由于中國企業對國際并購的陌生而付出了代價，但這也正是迫使李東生采取“鷹的重生”系列企業文化改革的原動力，也同時為中國企業的跨國并購提供了極其重要的參考。
格蘭仕的組織結構改革戰略
以羽絨起家，創建于中國改革開放初期的格蘭仕，直到20世紀90年代才進入家電行業。1992年開始進入微波爐生產制造領域，然而其生產規模在1999年即達到全球最大。僅僅用了7年的時間格蘭仕就從一個初級參與者發展成為全球最大的微波爐制造商。那么格蘭仕究竟擁有怎樣的利器呢？
格蘭仕從一開始就采用的是貼牌生產（OEM）的方式，更重要的是他把微波爐的價格降到了普及的程度。可以說格蘭仕是在微波爐領域里的“價格屠夫”，就像彩電領域里的長虹一樣。然而價格戰畢竟是有極限的，到2001年格蘭仕的生產制造規模達到前所未有的1200萬臺的時候，格蘭仕同時加大了對微波爐的核心部件-磁控管的研發，格蘭仕掌握了所有微波爐的核心研發技術。這樣使得格蘭仕在價格戰方面也有了討價還價的余地。
但隨著其生產規模的不斷壯大，組織機構也越來越龐大，正如所有發展中的大企業會患大企業病一樣，原有的金字塔式的組織結構越來越不適應企業的發展，即效率越來越低下。另一方面，從2004、2005年開始，國家對出口退稅的降低以及國際貿易保護主義的抬頭，使得格蘭仕的出口效率也變得非常低下，于是為了尋求突圍，格蘭仕采取了組織結構變革的戰略。
從2004年起，格蘭仕逐步把原來的組織模式進行分拆整合，成立了13家自主盈虧的分公司。產品策略也有單一的微波爐向空調和小家電領域拓展，并積極采用微波爐模式造就中國乃至世界最大的空調生產基地。這種轉型的結果是2006年財年格蘭仕不僅實現了歷史最高的銷售額，而且也實現了歷史最高的利潤率。
從結果導向來看，可以說格蘭仕的突圍戰略是成功的，但從長遠來看，只能說格蘭仕在突圍戰爭中邁出了重要一步，而其下一步的戰略是否能夠成功還有待于時間的檢驗。
結語
縱觀中國乃至世界家電行業的發展趨勢，行業的成熟化必然導致利潤的微薄化，而這就必然導致相關企業是向多元化轉型還是選擇更深的專業化。不管是哪一種選擇，其最終的競爭都依賴于產品高質量和技術不斷創新的競爭。而從以上幾家中國龍頭家電企業所選擇的突圍戰略來看，除了長虹之外，其他3家的選擇可以說都只是一時的策略，而沒有考慮到長期的也是關鍵性的技術創新策略，因此可以斷定中國家電行業的并購整合還將繼續，直到出現無論從規模、產品質量、核心技術都過硬的行業龍頭企業為止。
