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        曾幾何時(shí)，全球買家增加從中國市場的陶瓷采購量，許多跨國企業(yè)將其生產(chǎn)中心逐漸轉(zhuǎn)移到中國來，都是因?yàn)橹袊沾尚袠I(yè)各種生產(chǎn)要素價(jià)格較低，從而使中國生產(chǎn)具有成本低的優(yōu)勢。

        然而，這種趨勢卻給陶瓷出口 帶來巨大壓力。尤其在金融危機(jī) 下，眾多陶瓷企業(yè)急于削減成本，以維持長期以來所擁有的低成本優(yōu)勢。

        陶瓷出口承載巨大壓力

        單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。明鴻（潮州）陶瓷制作有限公司總經(jīng)理陳繼志先生指出，單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。“我看這樣是十分危險(xiǎn)的，這將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場……”他強(qiáng)調(diào)。

        陳先生繼續(xù)說：“實(shí)施成本控制 ，我們對供應(yīng)方的選擇都是經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費(fèi)用來降低成本。”

        低成本領(lǐng)先者的公式

        據(jù)安達(dá)信顧問公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。據(jù)分析原因在于，目前，國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價(jià)較難找到出路。在這樣的環(huán)境里，不少出口型陶瓷企業(yè)走入誤區(qū)。

        為了迎合買家的低價(jià)格要求，同時(shí)也出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，比如強(qiáng)行降低原材料的價(jià)格或檔次，嚴(yán)格控制人工費(fèi)用，這在原材料費(fèi)用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果，但后果卻是最終失去了客戶和市場。中國產(chǎn)品海外整體形象不佳與這種不計(jì)后果的短期成本控制行為不無關(guān)系。

        對此，業(yè)內(nèi)人士指出，“削減成本措施并沒有能鼓勵(lì)企業(yè)從根本上實(shí)施變革，從而為自己贏得長期的優(yōu)勢。”要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制 。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

        這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡單的公式來說明企業(yè)的經(jīng)營觀。

        公式一：價(jià)格成本-利潤，稱之為成本主義，以這個(gè)觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要垮臺(tái)。公式二：利潤價(jià)格-成本，它的經(jīng)濟(jì)意義是價(jià)格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會(huì)降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。

        讓人人頭上都有一把算盤

        成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標(biāo)成本時(shí)首先要考慮陶瓷企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競爭力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上。

        因此，要把目標(biāo)成本層層分解到陶瓷 企業(yè)各個(gè)部門甚至個(gè)人。“目標(biāo)成本控制遠(yuǎn)不止是成本控制，它指的是利潤規(guī)劃，Target Costing一書的作者Shahid Ansari說道，“這種別具一格的思維方式迫使你考慮顧客的需要，設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)應(yīng)先考慮市場。;

        “問題是如何在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格推出具有適當(dāng)功能和價(jià)值的適當(dāng)產(chǎn)品，”安達(dá)信公司的新產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)部總監(jiān)John J.Dutton先生說，“其全部動(dòng)力在于使企業(yè)變得更有進(jìn)取精神、更加關(guān)注市場。”許多企業(yè)采用目標(biāo)成本控制的一些要素，如市場調(diào)查或最低成本設(shè)計(jì)。然而，這一過程常常不是那么嚴(yán)格、規(guī)范，因此也不那么有益處。

        在實(shí)際操作中，目標(biāo)的分解不能太粗，否則就失去了控制的意義。目標(biāo)要定得很恰當(dāng)，太高難以達(dá)到，讓人失去信心。在廣東一家陶瓷集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本核算的李先生介紹說，該公司實(shí)行定額管理，從公司的生產(chǎn)部門、技術(shù)部門及管理部門，到每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)部件，都有核定指標(biāo)，需定期考核的指標(biāo)近百項(xiàng)。他稱之為：“讓我們是人人頭上都有一把算盤。”