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概要： 金融危機令這個冬天更加寒冷，照明行業也不例外。 中國照明電器協會調查顯示，今年照明行業70%的企業處于虧損狀態，20%持平，只有10%的企業贏利。在這10%的企業中，雷士照明仍以上半年國內市場60%的增長、海外市場增幅高達300%的成績讓同行競爭對手難以望其項背。 雷士的過冬棉襖如何制成。
金融危機令這個冬天更加寒冷，照明行業也不例外。
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中國照明電器協會調查顯示，今年照明行業70%的企業處于虧損狀態，20%持平，只有10%的企業贏利。在這10%的企業中，雷士照明仍以上半年國內市場60%的增長、海外市場增幅高達300%的成績讓同行競爭對手難以望其項背。
雷士的過冬棉襖如何制成？雷士照明董事長吳長江在中國企業家舉辦的“2008中國企業領袖年會”上一言以蔽之：“順應市場發展變革”。始終比同行快一步的創新是雷士的制勝術。
術1
打響品牌 貼錢做專賣店
雷士照明誕生于惠州。那時珠三角群強環伺，但市場競爭處于無序狀態，而松下、飛利浦等國際品牌所占市場份額并不大。由于雷士的前身一直幫國際品牌做代工，產品質量已經有了保證。綜合各種因素，吳長江認為雷士完全可以直接做品牌。
要打響品牌，除了廣告轟炸，還有什么方式？當時照明行業仍處于“賣方市場”，很多生產商坐等經銷商上門，以經銷商為主的門店大都擺著各種牌子的照明產品，有的甚至放在五金店里銷售。但吳長江卻認為，這毫無品牌可言，他力主開專賣店。“專賣店的形式讓消費者看到統一的公司形象，能更好地體現產品價值，提升附加值。”
專賣店如何做？別的企業要收取加盟費才允許經銷商上自己的牌號，但雷士卻反其道而行。經銷商開雷士的專賣店不僅不要錢，雷士還要倒貼錢給他們。雷士會對經銷商在當地的影響力、銷售量的大小進行評估，然后給以現金形式的補貼，讓其能夠裝修開業。裝修的規格和標準都是由雷士統一，在開業初期雷士也會繼續扶持其到盈利為止。
這樣的優惠政策吸引了很多人加盟，雷士也很快建立了自己的渠道。目前雷士已經達到了兩千多家專賣店，幾乎覆蓋國內所有的地級市和發達區域的縣級市，在跨國公司盤踞的中高端照明市場建立了自己的競爭優勢和品牌形象。
通過這次轉型，雷士避開了和國際大品牌的正面競爭，又與國內中小不知名品牌劃清了界線。
2004年，雷士對補貼方式進行了改革，取消了以銷量為標準的返利，將對經銷商的補貼與其員工人數掛鉤，逼迫經銷商改變夫妻店經營模式，進行公司化運作。公司化運作會催生經銷商的社會責任感，促使他們把雷士的事業當成自己的事業。
隨著專賣店越開越多，這部分補貼費用越來越龐大。早前，雷士表示今年拿出2個億的銷售利潤補貼全國渠道商。吳長江表示：“每年公司都會對發展規模作預算，對補貼費用和銷售額進行比例預算。現在銷售費用占銷售額的11%左右，而補貼費用占銷售費用的30%左右。補貼費用都有度，而且專賣店增加，企業的銷量也增加了。”
術2
順勢而為 成立運營中心
隨著專賣店越開越多，吳長江發現單純依靠雷士的管理體系，很難實現對專賣店終端深度掌控。2005年，雷士對專賣店體系進行變革，將經銷權集中，管理權下放，由以前的小區域獨家經銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級運營中心，負責轄區內的市場運營和管理。
在此過程中，雷士并沒有自建團隊，運營中心都選各省會城市業績最好的經銷商來擔當。運營中心角色不再是單純的銷售職能，而是當地的物流、資金和出貨平臺，至于其他規模較小的經銷商，則直接與各自地區的運營中心接觸，不再通過雷士直接統一管理。
對于選取經銷商當運營中心的負責人，當時內外質疑頗多。如果經銷商倒戈或背叛了雷士，雷士損失的不是一兩個店的銷售額問題，而是整個區域大市場的問題。
對此，吳長江并不擔心。“雷士的品牌已經在全國打響了，國內很難找到第二家跟雷士叫板的照明公司。如果經銷商換做其他牌子，他們賺的錢不如在雷士的多；其次，運營公司的經銷商其實也算是雷士分公司的老總，管理他們就像管自己的員工，做得好有獎勵，做不好雷士也可換人，這跟雷士找的職業經理人沒多大區別。”吳長江表示：“只不過經銷商與企業既有業務關系，也有利益關系，對企業的依存度比員工更高。經銷商在當地有優勢資源和人脈關系。業績好的經銷商都有成功經驗，讓他領頭會有較好的示范效應。”
另外雷士在各地有運營中心的同時，也有辦事處。辦事處一方面保持跟市場的聯系，另一方面也監控著運營中心的運作。
實施變革后，雷士的收獲明顯，僅在浙江、江蘇和山東試點期間，雷士的銷售人員和運營中心的員工在15天之內就讓這三個省的有效銷售網點新增了100多個，首批銷售回款額達到了1000萬元。在全面實施后的幾個月，每月銷售額都超過了8000萬元。現在雷士在全國有36個運營中心。
術3
另辟新徑 挖掘隱形銷售渠道
除了傳統的銷售渠道，雷士還在照明業中首開隱形渠道來增加銷售和提高知名度。除了專賣店的模式讓消費者知道雷士的品牌外，通過與照明業相關的行業也可讓市場更了解雷士。
眾多的家裝公司、工裝公司、設計院中的裝修工、電工、采購員和設計師就是雷士的隱形銷售渠道，擁有它們，無疑擁有了龐大的間接消費群。吳長江說：“雷士主動到設計院，裝修公司宣傳推廣，把設計師，設計院的專家和設計師請到雷士開產品推介會，讓他們認知我們的產品。設計師在設計圖上就把我們的產品標上去，工程的甲方乙方都指定買這個。”同時，雷士也會為裝修企業提供照明方案。“盡管后來很多人模仿雷士這種形式，但由于雷士占得先機，人們首先記住了雷士照明。”吳長江坦言不怕被別人模仿。
目前，幾乎60%以上的照明產品尤其是工程用燈的銷量，都是被隱形渠道中的設計師隊伍所主宰。
而在奧運會項目上，雷士也先于其他企業主動出擊。北京奧運會部分配套場館及公共區域照明項目工程，雷士早在2006年設計圖未完成之前已經著手參與。在競標過程中，別人拿出來的是燈具設計圖，而雷士卻已經拿出了實物樣品。品牌效應再加上提前行動，在奧運會價值5億元的照明工程中，雷士照明成為中標最多的國內照明企業。
另一種思路
歐普照明：以產品細分突圍
在國內照明行業中，年收入超過20億的只有兩家，一家是雷士照明，另一家則是歐普照明。歐普的發展路線與雷士有所不同，但最終都成為了國內照明的品牌企業。
歐普走的是鎖定一種產品做細做精，樹立品牌，然后再進軍整個家居照明行業。事實上，很多消費者和經銷商一提起“歐普照明”都會毫不猶豫地提到它的吸頂燈，而談到家居照明產品的時候，歐普的名字又被反復提起。
歐普的產品策略非常有特色，即遵循“放-收-放”的策略，沿著“節能起家-聚焦吸頂燈-切入家居照明-擴大家居產品線-延伸商業照明”這樣的軌跡前進。
一開始歐普也跟國內其他廠商一樣，市場需要什么就生產什么。但產品多樣容易造成企業資源嚴重分散，生產效率下降，市場運營無力。對此，歐普果斷地放棄了多樣發展，采取單一產品策略去應對多品項的市場需求，將核心資源集中在吸頂燈的生產上。事實證明，這種策略讓歐普在眾多企業中脫穎而出。
隨著歐普在細分市場的成功，品牌戰略也提上了議程。2000年，歐普照明正式注冊“歐普”為企業商標和產品商標，全面導入CIS系統，全力打造歐普品牌形象和建立專賣店形象體系。通過“好產品-好企業-好品牌”這三個步驟的實施，歐普逐步在行業內及消費者心中完成了市場品牌的三級跳。
在產品和品牌在行業取得了領先的地位后，歐普不可避免面對細分市場容量的瓶頸問題。因此歐普選擇了從吸頂燈所在品類的家居照明入手，利用歐普的品牌影響力打造歐普家居照明的概念和整體形象。一方面利用了吸頂燈強勢的品牌擔保解決了品牌延伸的課題，另一方面也避免了渠道成本的增加，提高了渠道運作的效率。目前歐普家居照明的形象已經被市場和消費者所接受，歐普家居照明產品進入了良性的市場運營狀態。隨后，歐普照明又在家居照明的基礎上開始向商業照明延伸。
專家點評
節能環保是未來核心競爭力
上海錦坤傳播公司董事總經理、資深營銷顧問石章強表示，雷士的銷售體系是雷士摸索出來的成功之道。從其掌握的資料看，運營中心更多的是充當了物流公司的角色，實際控制權還在雷士公司手中，而運營中心的負責人也有出資到運營中心里面，因此其利益跟雷士捆綁在一起。從企業渠道建設來看，此舉一方面整合資源、共促發展；另一方面，在利益和權力的雙重刺激下，各運營中心紛紛向三四級市場擴張，加速了雷士全面進軍市場的步伐。
企業在逐漸成熟后，必然會對整個照明行業滲透。以前雷士側重做商業照明，歐普做家居照明，現在兩者互相滲透。兩個公司在品牌和渠道上實力均衡。因此未來他們的競爭更多將集中在核心技術上的競爭。現在照明企業的技術大多還集中在燈形、亮度上，未來節能、健康、綠色環保應是照明業重點研發的課題。誰能更快研發出新產品，誰就能更快地占領市場。
