91色视频在线观看_男女生在一起差差差_日日噜噜夜夜狠狠久久aⅴ_《色戒》未删减版在线观看视频

離老板黃宏生“出事”已經有將近四年了，不過創維非但沒有因為老板突然“離崗”而倒閉，反而就像野草遇到擋路巨石一樣，愈加迸發出頑強的生命力。

    2007財年創維數碼(0751.HK)的營業額再創歷史新高，達139.39億港元，較上年增長11%；純利為4.8億港元，較上年增長275%。

    這應了創維創始人黃宏生的那句話：因為難，所以成功。

    挫折打不倒

    這家20歲的民營企業，創業以來挫折不斷。2000年，時任創維營銷總經理的陸強華帶著100多名營銷骨干集體“跳槽”。之后，黃宏生臨危受命、大膽授權，讓原財務總監楊東文接手創維的營銷業務，并聘請原椰樹集團總經理張學斌出任創維中國區域總裁，還拿出部分股權分給骨干和員工。創維2001年扭虧為盈，2003年銷售額首次突破100億元。

    2004年的意外事件也沒有擊倒創維。黃宏生在香港被拘后，創維改組董事會、組建獨立委員會，創維進入“后老板時代”，形成職業經理人團隊共同管理的局面。老板“出事”反而成為催化劑，使創維跨越了民營企業從“人治”到“法治”的“蛻變”。

    這和其他的“入獄”民營企業家形成了鮮明的對比，顧雛軍被捕，令民營化的科龍資金鏈斷裂，幸虧后來海信集團接盤才讓科龍起死回生；萬平入獄，讓金正一蹶不振，至今金正也只是茍延殘喘。

    有人甚至將創維作為一個“孤本”，因為幾乎沒有民營企業能夠在老板入獄后依然巍然不倒，且充滿活力。

    為什么創維能做到？

    有人說，黃宏生“命好”，他延攬了一批優秀的職業經理人，如張學斌、楊東文、劉棠枝等等。這批職業經理人不僅沒有趁老板出事而爭權奪利或者卷款離去，個個盡忠職守，而且富有職業素養和戰略眼光。

    不過，如果沒有黃宏生的正確決策，適度地放權與控制，這一切恐怕很難實現。

    黃宏生的“背后推手”

    縱使身陷囹圄，黃宏生每隔一段時間，總會提筆給員工寫信。他的字里行間，充滿了對事業的**、對人才的渴求以及對管理優化的孜孜以求。

    在2006年11月的一封信中，黃宏生提出，要以Google為標桿，建設創維的人才工程，同時一定得“用慈母的手握住鐘馗的劍”，力求獎罰分明，“每年精減10%左右的冗員，是創維管理層最大的挑戰之一”。

    在2007年8月的一封信中，黃宏生再次強調，激勵與戒律是企業生存的法則。

    2008年鼠年到來之際，黃宏生撰文推薦一部精彩有趣的卡通電影——《料理鼠王》，這部影片講述了一只充滿夢想的小老鼠米雷，經過奮斗成為五星級大廚的故事。

     黃宏生寫道：“《料理鼠王》讓我產生強烈的共鳴，電影的情節與創維的實情有著驚人的相似。比如，我這位創維公司的創辦人謝幕消失了，不正是與古士圖餐廳創辦人的‘不在’有同樣的遭遇嗎？后者有五星級大鼠的繼往開來，重奪回昔日的輝煌。創維呢，則有一批五星級員工頑強地拼搏，有‘為自尊的生存，為自我的證明’的使命感。”

    “就像大海尋到寶藏一樣，努力去發現五星級的員工，并給予他們相應的平臺，這是辦企業中最開心最有意義的事情。”不言而喻，黃宏生所褒揚的五星級員工正是以張學斌為首的創維職業經理人團隊以及優秀的一線員工。

    創維集團品牌總監沈健在接受《第一財經日報》采訪時認為，創維這幾年進步最大的是治理結構，創維必須比以前更謹慎、更穩健，才能贏得外界的信任。

    2005年，創維改組了董事會，在電子行業德高望重、時任深圳市電子商會會長的王殿甫接替黃宏生出任創維的董事局執行主席，張學斌任創維的董事兼總裁，重回創維執掌彩電業務的楊東文也進入了董事會。同時，創維組建獨立委員會，以加強社會監督。

    “老板不在，職業經理人的權力更大了。”沈健說。在王殿甫的主持下，創維明確了“核心產業做強、相關產業做大”的戰略主線。事實上，職業經理人在創維不僅有經營權，還有決策權。

    不過，創維的職業經理人卻保持著“穩健”的作風。前幾年經濟過熱時，創維沒有炒股，也沒有搞房地房。創維2004財年的凈利潤為4.03億港元，2005財年的凈利潤為2.16億港元，2006財年凈利潤為1.69億港元，2007財年的凈利潤為4.8億港元。

    實際上，這與職業經理人在新的管理框架下受到理性制約不無關系，因為創維推行的是董事局集體決策。微妙的是，2006年2月，創維股票復牌尚不到一個月，黃宏生的妻子林衛平女士成為創維數碼執行董事。

    同時，張學斌也是一個非常注重控制風險的職業經理人。他于2007年4月接替王殿甫出任創維數碼的董事局執行主席，并兼任創維數碼的首席執行官。

    “像手機等出了問題、沒有利潤的產業，都是黃老板時代留下的，張學斌主要是整理以前的業務，使之盈利，不盈利的業務處理掉，同時加強彩電主業。”沈健坦言，如果不是受手機業務拖累，創維數碼2007財年的凈利潤可達5億~6億港元。今年，創維果斷地把手機業務的控股權轉讓給了合作伙伴。職業經理人文化的形成

    正如創維集團副總裁、彩電事業本部總裁楊東文所說的：“這個管制體系在創維是主動也好，被動也好，就是老板革了自己的命，是被逼出來的。”

    2000年營銷大將“反戈”之后，黃宏生意識到必須權力下放。他在2003年的一次演講中談到，創維能從剛剛創業時的100萬元發展到近100億元的銷售規模，其中一個重要的突破就是創始人的個人英雄主義轉變成團隊的領導人。“因為一個人無法駕馭航空母艦，哪一個環節出問題，都是很大挑戰。”他說，“再造創維，就是把經營第一線的權力交出去，大膽放權，每一個利潤中心有一個總裁。”

    沈健認為，創維2000年才開始正式引入職業經理人，包括楊東文、張學斌及原創維研究院院長李鴻安，黃宏生都是以期權等方式把他們引進來的。2001年，創維建立分權制度，明確老板與職業經理人的角色定位；2003年實施期權、盈利分享制度；2004年批量提拔年輕人才進入高管團隊。

    張學斌當年接受創維中國區域總裁這一職位時，為了使公司未來獲得更大的發展空間，就曾向黃宏生“要權”：自主設置機構；用人自由，只通告黃宏生各個層次用人；財務開支自由，3000萬元以下的開支不用請示黃宏生；公司人員的獎勵和激勵方案自定。黃宏生毫不猶豫地答應了。其實，自那時起，創維已跨出了脫離家族式管理的重要一步。

    2000年至2004年，是創維職業經理人制度的磨合期。2004年年底，黃老板出事，時勢造英雄，職業經理人再次臨危受命，使創維的職業經理人制度進入成熟期。

    據創維數碼2007年財年，截至2008年3月31日，林衛平持有創維39.49%的股權，而創維董事局中的一群職業經理人也持有相當股權。其中，張學斌持有創維0.18%的股權(420萬股)，楊東文持有0.2%的股權(460萬股)，而且張、楊還分別持有創維3100萬股和2500萬股的認股權。

    2007年4月，張學斌就任創維董事局執行主席之際曾向本報記者表示，創維過去兩年半中最大的變化就是“完全由職業經理人來管理。以前盡管董事會和經營層分開，但是最后還是由老板來拍板的；現在連拍板都是由職業經理人來拍的。”

    “真正進入了職業經理人經營的時代，這對創維的發展歷程而言，是非常大的轉變。所以，我們更注重職業經理人隊伍的建設，吸納天下的精英加盟。”張學斌此言非虛。這幾年，原康佳彩電事業部總裁匡宇斌進入創維負責海外業務，其他一些業內精英也相繼加盟創維。

    如今創維已形成了從高層、中層到基層，穩定而富有戰斗力的經理人隊伍。沈健說：“經理人隊伍，是創維寶貴的資源。”

    徹底的產品主義者

    完善治理結構不足以使得創維屹立不倒。更為關鍵的是，職業經理人進入創維后，也推動了一系列有序的管理變革。

    沈健坦言，現在的彩電業與四年前相比已發生了劇烈的變化。四年前，95%還是CRT(顯像管)電視，現在80%是LCD(液晶)電視。商業模式也不一樣，現在平板電視的操作方式更像IT業，庫存不能太大，否則很容易虧損。

    2007年，創維進行了自彩電業從CRT向平板轉型以來最大一次營銷體系變革——將全國原來27個分部取消，而在各地注冊成立了40個分公司，授予相對獨立的人事權、財務權、經營權；與此同時，逐步取消在全國的200個倉庫，改用第三方物流，還計劃在全國建立60個物流基地。創維當年的存貨周轉期由44天減少到38天。

    創維還對銷售分公司實行股權激勵。如廣西、廣東、天津、福建四省的銷售分公司，把49%的“虛擬股權”轉讓給骨干員工，這49%的虛擬股權主要體現在每年分公司的利潤分紅上。一旦出現虧損，總公司拿著員工購股資金可以作為彌補。

    在利潤目標驅動下，創維一線人員強化了對高端產品的推銷，而不像過去因重視銷量而以推低端產品為主。“這幾年，創維彩電的產量沒有太大的增長，銷售額卻增長了。”沈健說，在這種體制下，經理人不僅要求銷量，還要求利潤，企業從做大變為做強。

    創維這兩年做的另一件大事就是梳理企業文化。張學斌說過，企業的核心競爭力是制度、流程與文化。2008年7月，創維正式公布了企業文化綱要。不少黃宏生的“名言”在這份綱要里被定格為企業理念。比如，創維的“痛苦理念”是“寧做痛苦的人，不做快樂的豬”，作為創維人要了解自己的幸福、收入，事業的發展都要靠自己的奮斗；創維的“成功理念”是“因為難，所以成功”，只有做到別人認為難和不可能的事，才叫做成功。

    沈健說：“創維文化的基礎、靈魂在黃老板時代已經形成，但使之規范化、制度化是在張學斌時代。”以前黃老板是**文化，現在創維的企業文化更成體系。

    科研進步是創維這兩年可圈可點的又一個方面。“體制也好，管理也好，最后都是靠產品來打仗，體制好但沒有好產品，也不能贏利。”沈健直言，創維這幾年的彩電新品，從可錄、屏變到酷開TV，不斷在應用技術上創新。“應用技術領先了，才能有附加值。”

    如今，“徹底的產品主義者”已被寫入了創維的企業文化大綱——創維倡導做徹底的產品主義者。我們的一切經營理念和行為都要體現在產品上。質量優、成本低、技術高、功能多，是我們對每一件創維產品的要求。

    中國民營企業的平均壽命只有7.8歲，創維經歷坎坷步入20周歲。北大光華管理學院院長張維迎今年4月2日在“創維之道——新民企發展研討會”上指出，創維20年來走過來非常不容易，特別是完成了一個從家庭創立的企業，到現代管理的轉變，當然有很多特殊的原因，這將對中國的很多民營企業都有借鑒意義。

    而在張學斌看來，創維之所以能夠走到今天，最為關鍵的一點是，企業內部人員從老板與打工者的關系向職業經理人團隊合作的方向轉變。