家裝公司今年的業績還好嗎？估計全年能做到盈虧平衡嗎？家裝市場上傳來一片下滑聲：幾乎腰斬、40%、30%、20%、10%、……家裝市場是怎么了？

假設宣稱今年還能做到增長的家裝企業，有三種可能：

1.處在一個糧草肥沃的好市場；

2.真的有差異化的核心競爭力；

3.純粹在吹牛。

近些年，我們共同見證了家裝行業的競爭環境從寬松走向內卷，并趨于超級內卷的變革過程，競爭白熱化我們早已習以為常。市場大環境快速變化，家裝企業的生存空間的確被大大壓縮了。

我們需要真實面對現實的三大嚴峻挑戰：

1.上游房地產開發總量萎縮且精裝修化，可以確定未來來自上游的水變少了，而且減少的幅度還比較大，部分城市未來兩三年的毛坯房交房量甚至下降40%多；

2.疫情打擊了經濟，業主的收入下降且對未來的收入有不確定感，消費降級或消費推遲已是非常普遍的現象；

3.同行之間高度同質化競爭，僧多粥少導致惡性競爭現象冒頭，家裝企業的業績營收和凈利潤雙降。很多裝企、甚至連頭部裝企都已經不賺錢了，或者賺得特別少。

事實上，我們大大低估了今年家裝企業之間的競爭烈度和較真程度，非要給家裝企業之間的競爭現狀加兩個形容詞的話，一是高度同質化競爭，二是非良性競爭。家裝市場的特征在于，大型頭部裝企和小微型裝企長期并存，這一點30年來沒有本質上的改變。即便是家裝流量大戰打得如此火熱，家裝市場上還是存在多如牛毛的小微型裝企。這到底是怎么回事？大型頭部裝企（大象）確實擁有規模優勢，但面向小微型裝企（螞蟻雄兵）的競爭分流，并沒有建立起壓倒性的優勢。人們常說“大象踩不死螞蟻”，一語成讖，倒成為了家裝行業的現實。

目前部分城市的家裝市場出現了“無序競爭、無序發展”的征兆，也就是“打著打著就打紅眼了”。比如，你出巨資打媒體廣告，我也出巨資打媒體廣告；你開新店，我也開新店；你開大店，我就開更大的店；你高薪挖人，我就出臺更高的激勵機制；你打價格戰，我也打價格戰；你搶我交付資源，我就出更多錢控制交付資源等。

競爭的“電影院效應”出現了，最后一算賬，大家都不賺錢了，要比比誰虧得少一點。裝企友商之間的競爭從激烈到殘酷，從有情到無情，都有一個正義的動機：“為了企業經營安全和發展利益，為了個人核心資產安全。”顯然，這個競爭內卷局面是不可持續的。頭部裝企友商們必須要一起努力，相互釋放出善意，做出點改變，回歸到有序競合的良性發展道路上去。

如何破解家裝企業“超級內卷”這一大難題？建議遵循“第一性原理”，從“家裝這件事的本質、根本真相”來嘗試破解。

我們有幾個問題要追問：

1.流量價格如此高，為業主創造了什么價值？某些昂貴的渠道，投入1萬得到區區5萬的業績產出，直接擠壓了家裝企業的生存空間，這是家裝行業未來之常態，還是階段性挑戰？

2.一座城市需要多少個家裝大店？總經營面積需要多少？會不會存在大量重復建設的資源浪費現象？

3.高激勵機制為業主創造了什么價值？還是僅僅讓業主承擔了更多交易成本和管理成本？

4.我們為業主挑選了最適合的產品了嗎？還是受限于嚴格的采購價，退而求其次了？

5.在整裝模式中，設計的價值被彰顯了，還是被舍棄了？

6.增項的事實，用高超的語言藝術精心包裝了一下，業主認可嗎？

7.交付的品質、過程服務體驗和工期，究竟做得怎么樣？做得到和承諾一致嗎？

8.簽單轉化率變低，根本原因是什么？業主為什么不快速做出決策？信任成本為何居高不下？

業主心里可能認為，家裝公司都是差不多的，沒有感覺到什么真正的、了不得的差異化。舉個例子，某個小區有三個知名頭部裝企品牌的施工工地，瓦工居然是同一波人馬做的。

一個行業的進步，往往是源于供應鏈的巨大進步。我們檢視一下家裝行業的供給側，小微型裝企也能夠輕松獲取材料資源，價格也并不是很高。因為，建材家居部品商的全國深度分銷體系實在是做得太成熟、渠道毛細血管太發達了，導致業主本人、設計師個體、工長工人個體、小微型裝企等都能輕松拿到相對不錯的供應價格。假如知名品牌拿不到頭部裝企的價格政策，換個接近的品牌也許就輕松實現了。也就是說，部品商的全國深度分銷體系才是家裝行業“大行業、小企業”格局的基石之一。

頭部部品商平臺商業模式成立的根基在于“品牌&產品&生產集中，深度分銷體系發散”，假設未來零售端口高度集中了，那部品商注定就會失去零售渠道的定價權和利益分配主導權。

這是屬于兩個時代的零售體系的競爭：“頭部裝企整合業主用戶資源”VS“經銷商整合業主用戶資源”，從競爭打仗的態勢看，頭部裝企陣營的贏面更大。

看清這個現實，我們得出結論：頭部裝企本階段的使命并不是相互競爭內卷，而是把業主用戶資源從經銷商的手中進一步奪過來，從而大力擴大頭部裝企陣營的市場份額。

 研究發現，整裝模式經過十多年的演進，又要開始進化了。

面向大眾剛需市場的整裝，更接近于零售屬性，呈現出大眾需求趨同化、標準化及規模化，因此，整裝公司的業績出現突飛猛進的現象。

零售型整裝平臺，類似于京東零售平臺，“多快好省”四個字要優先做好兩個字“快”和“省”，交付一定要快，性價比一定要高，選擇可以少一點，品質也可以犧牲一點。實際上，現在的整裝就是長成這幅模樣，供應鏈短名單加上“入門級or中等級別”的選品。

我們發現，為何設計師個體、工長工人個體、小微裝企依然還有生存空間，這是在“多”和“好”上形成了業主價值模型。他們的“多”體現在基本不限制業主的選材，市場上好的都可以選；設計上也給你多種選擇方案。他們的“好”體現在服務態度真的是好，交付也有真心做得不錯的。

“快省價值組合”PK“多好價值組合”，各有千秋，或者說蘿卜青菜各有所愛，業主根據自己的經濟實力和品味來選擇。強大如京東，多快好省四個字，也就是“快和省”做得突出，最近還在做低價戰略保衛戰，確保自己真的是省錢的。低價不僅僅是電商的核心競爭力，而且是全球所有零售商永恒不變的所有競爭力的根基，如果把我們零售業務客戶體驗三要素：價格、品質和服務歸結的話，低價是“1”，品質和服務是兩個“0”，失去了低價優勢，其他一切所謂的競爭優勢都會歸零。低價是京東過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎性武器。

基于此認知，零售型整裝，就要在“多和好”基本面還過得去的基礎上，想盡辦法做好“快和省”，尤其是“省”。“零售型整裝”假設還做不到便宜，那業主憑什么選擇你呢？既然花同樣的錢，個性化體驗不香嗎？開市客和山姆店為何生意火爆，他們在“多快好省”做了新的價值平衡，很多人的消費體驗是又好又省，是“好省價值模型”。

家裝市場存在多樣化的裝修需求，絕不是“快省價值模型”一種。只追求“多”，是個性化裝修的細分市場；只追求“快”，未來是裝配式裝修的細分市場；只追求“好”，是高端裝修的細分市場；只追求“省”，是剛需整裝的細分市場。“多快好省”四類價值相互組合，可以細分出更多種價值模型，這是整裝模式進一步進化的方向，超高性價比，僅僅是其中的一種類型而已。

歸根結底，眼睛要盯著業主，為業主創造出量身定制的更大價值，業主才會優先選擇你。得到業主擁護和支持的家裝品牌，當然是能走出內卷，贏得未來的。