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　　首先，做品牌的關鍵首先是做好經營，惟有具備強大的生命能力，方有可能成為品牌。戰士只有先保證自己的生命安全，才有可能成為將軍。企業做品牌不應是目標，而應是發展中的策略。具有了“品牌”，產品就具備較強的溢價能力，就具備了更多的“附加值”，企業的社會影響力也會隨之提高，抗風險能力增強。所以，做品牌首先從經營抓起。

　　產品的消費群體定位，內在設計，外在包裝，商標內涵，生產控制，質量控制，流通渠道等，需根據自己的能力做相匹配的調整。要搞清楚產品要賣給誰，什么樣的產品適合他們，什么樣的渠道適合賣，該有怎樣的促銷手段等等。單純地從產品定位高，質量好，價格優惠等片面地看待，往往造成叫好不叫賣的現象，而且會造成極大的浪費。以我次前曾服務過的某企業為例，把“中高檔”作為企業的定位，甚至在前兩年，把一個城市的消費水平來作為選擇市場的一個重要指標。

　　但在公司的營銷工作中常常會遇到了兩個致命問題，一是這家企業的產品質量、配置、結構，基本上達不到“中高檔”產品的要求；二是經銷商群體多不具備經銷“中高檔”產品的能力。在產品方面，他們錯誤地認為，價格高，款式奇特就是“高檔產品”了。結果，化了很多精力開發了很多大款式、造型新奇獨特，成本很高的產品。但在原材料、配件等方面卻很“節約”，五金，門窗，板材等，都與所謂的”高檔“產品相匹配。生產方面，工人缺乏操作水平低下，質量控制行同虛設，所謂的“高檔”產品，看起來更多的是對大品牌的“抄襲”。

　　在銷售渠道方面，因為受企業規模、產品質量、品牌知名度等限制，難有有實力的經銷商合作，造成渠道疲軟。一相情愿地“高”定位，產品以“品牌”自居，動不動以專賣店，上全產品等為渠道砝碼，只能在個別地區，尋找一些缺少經營能力，經濟能力低下的經銷商合作。很顯然，這家企業的“品牌”戰略是失敗的，銷售額，利潤，企業發展的前景自然無從談起。

　　門窗 行業很多人都知道某公司（以A代替）的產品價格高，過去幾年的發展很迅速，于是一些人就由此判定A公司“定位高，品牌策劃好，會炒做”。其實，這是很大的誤解，不但很多行業內的人不了解，就是很多在A工作了幾年的人都未必能理解該公司在綜合經營上付出的工作。門窗行業比A有實力的大有人在，甚至是多不勝數，但其中一些企業的綜合經營能力卻不見的比A強，所以就形成很多有實力的企業市場表現沒有A好的現象。

　　以市場定位而言，定位于同類消費群體的也很多，但大部分都難有作為。其原因在于對企業內部經營的忽視，比如說產品的結構，性能，配比等等。在產品材質、配件配置方面，根據我的跟蹤觀察，在2009年3月份，2009年9月份，A都有較大的調整。尤其是在2009年初的調整，就連企業的營銷人員都沒有特別注意到。有了高定位，必然要有相對應的產品，渠道，促銷方式等等。在宣傳方面，在早幾年A規模很小的時候，就已經在一些類似于〈瑞麗家居〉、〈中國門窗〉等全國性媒體堅持投放廣告了。在渠道方面，2009年作出了“運營中心”的渠道調整，雖然結果不是很理想。但從對渠道調整的迫切程度，可以看出A已經意識到了渠道存在的問題。假如，當初A的領導者忽視了企業的綜合經營能力，對產品質量、配置、生產流程、物流忽略了，只是單純把眼光放在銷售或者生產上，估計A前期產品帶來的質量問題和引發的售后問題就可能把自己淘汰。

　　事實證明，從A分流出來創業的團隊，尤其是以營銷為主體的團隊，往往是在最擅長的“品牌”炒做上栽了跟頭。最擅長的，有可能是自己的真正致命點。這也是很多策劃人的盲點，妄圖用“點子”來遮掩經營不力帶來的缺陷。久而久之，務虛的成分越來越多，實際的經營能力卻不見長進，最后可能是成于“品牌”而死于“品牌”上。

　　中國的企業，從某種意義上，絕大多數屬于中小企業，尤其是在門窗行業，企業歷史短，積淀少，底子薄。如果在“品牌”建設問題上搞不清楚一些基本問題，往往會出現一些急功近利的東西。當然，在其他行業也有先例：愛多、五谷道場等，不是死于敵人之手，而是因急于成功，最終死于自己人之手。品牌是一個企業階段性運做成功的結果，但在成功前的生存和為成功而做的準備或許是更重要的。