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    我們知道企業經營的微笑曲線，利潤率最低端是制造環節，最高端是研發設計和品牌銷售。按照這個模型，中國企業應該在研發設計或品牌銷售進行突破，但現實是很多成功的中國企業都選擇制造環節獲得突破，如新中源、新明珠、九牧等陶瓷企業。為什么呢?主要有兩個原因：1，通過規模獲得制造利潤。制造利潤率雖然低，大規模制造，只要不滯銷和庫存積壓，利潤額依然會很大。新中源通過規模化生產和全國性生產基地布局，獲得制造環節的利潤和更低的物流成本。關注陶瓷的制造，提高了陶瓷企業制造技術水平。2，選擇在管理相對容易的地方突破。在企業管理領域也存在微笑曲線，管理難度最大的兩端是研發設計和品牌銷售，制造工人容易管理。研發設計人員、銷售人員和品牌人員都屬于知識型員工，管理的難度很大，管理成本很高。先易后難這是明智企業家的做法。

　　但未來陶瓷企業的突破將在三個環節：1，結合消費者需求的產品研發與設計，2，結合消費者購買行為的品牌市場運作，3，結合人性的銷售隊伍的科學管理。在陶瓷行業，無論是佛山銷售模式，還是華東銷售模式，都會有一支銷售隊伍。這支銷售隊伍只是工作量有所不同，工作對象有所差異，佛山模式的銷售員拜訪更多的是經銷商，而華東模式的銷售員拜訪對象中有零售消費者、家裝設計師、工程項目相關人。黃德華老師根據十多年的銷售隊伍管理實踐經歷與研究成果，提出4點建議供陶瓷企業的營銷總監和銷售總監等銷售管理者借鑒。

　　1， 科學嚴謹地進行銷售隊伍規劃管理。在銷售隊伍規劃管理方面，銷售總監主要要做四件大事：市場潛力的計算、銷售隊伍規模的確定、銷售區域的設置和銷售指標的分配。我們中國企業有個通病，認為市場潛力是無法計算的，只能憑經驗和感覺判斷，而且堅持市場是做出來的，強調的是現有看得見市場的份額的爭奪，而不是市場潛力的挖掘。陶瓷企業可以根據“市場關鍵因素派生連比漏斗法和關聯類比法”計算出某個省的某個品類的市場潛力。在銷售隊伍規模設計中，經常性犯的錯誤有兩個：第一，銷售區域經常性調整或者不調整，銷售區域出現銷售員邊際遞減現象。增加銷售員，銷售額反而下降。第二，銷售管理出現管理效率邊際遞減現象，銷售管理者管理3-5位銷售員的現象比比皆是，官兵比例逐年增多，出現增加銷售管理者，工作量大增而銷售業績不見得好轉。黃德華老師建議，對于銷售隊伍規模采取先規模后結構的戰略，即根據市場規模決定銷售組織結構。無論在那個行業，只要是執行計劃的地方，在分配計劃時，都會出現棘輪效應。所謂的棘輪效應，就是根據上年度的數據，乘以一定的增長率，就得出下年度的指標計劃，從而出現只上不下，一直往前的現象。而且是基數越大，增加的指標越多，即鞭打快牛。這個棘輪效應的最大危害就是理性銷售員都會用隱瞞銷售實力的做法來對抗計劃當局，銷售士氣急劇下降并常年疲態。黃德華老師建議采取市場潛力法、臨界點法和經銷商購買意圖法來分配銷售指標，最后采取二元組合或三元組合得出最終銷售指標。如果有歷史數據，也建議采取“市場潛力、歷史數據和經銷商購買意圖法”的三法組合分配銷售指標。在“民主、自由和公平”的選項中，我們的國民最關注公平，尤其是機會的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，盡管其無法杜絕棘輪效應。

　　2， 人性化進行銷售隊伍的人力資源管理。銷售組織的管理就涉及到銷售隊伍的構架設計，銷售代表的招選與培訓，以及銷售隊伍薪酬的設計。很多銷售總監認為這是公司人力資源部的事情，其實這是誤區。人力資源部的管理者很多不是銷售人員出身，對銷售業務流程與銷售人員的勝任能力的體驗不深。有些陶瓷企業的銷售業務員都是人力資源部招選與培訓的，其直接管理者沒有招選的權力。銷售經理沒有參與招選，在實際工作中就延長他們之間的磨合時間。由于銷售代表不是他們招選的，業績不好的時候，銷售經理就歸因于人力資源部招選能力較差，兩個部門的沖突由此產生。銷售隊伍是企業里流動率最大的隊伍，最近陶瓷業的銷售隊伍流動率超過20%，這給人力資源部和銷售管理者帶來巨大的招聘壓力，銷售管理者還要接管原先離職銷售員騰出的客戶，還要面臨融合新銷售員和訓練新銷售員的巨大壓力。人們在提拔或招選過程中，一般喜歡招選或提拔與自己性格差不多，能力卻比自己差一些。這種現象被稱為俄羅斯套娃現象，為什么會這樣?主要是因為人們在職場中都會面臨帕金森氏定律的困局。由于銷售部招聘頻率過高，俄羅斯套娃現象發生次數就越多。

    因此，銷售總監和人力資源部經理就要商議出防止俄羅斯套娃現象的體制。新中源公司在防止俄羅斯套娃現象的做法，非常值得同行借鑒。有些公司的銷售總監不懂薪酬設計，就讓人力資源部去制定銷售隊伍的薪酬計劃，結果把傭金叫做獎金，完成70%就可以拿獎金(實際是傭金)，銷售隊伍就認為公司只要我們完成70%就可以，因為70%就有獎，有獎就表明自己是合格員工。薪酬設計導致了大量的銷售曲棍球棒現象，最后銷售隊伍流動率大大增加。銷售曲棍球棒效應在陶瓷業表現為大量的移庫銷售，帶給經銷商很大庫存壓力和資金壓力。在制定銷售薪酬的時候，中國的銷售管理者經常會采取懲罰和激勵過度的做法。比如，把獎金的10%留存在公司，年底如果沒有完成計劃的100%，留存獎金歸公司所有。如果沒有完成計劃的80%，扣除工資的30%等等。更有很多銷售管理者，認為對銷售員就是獎就要獎得其激動，罰就要罰得其心疼。從理論上似乎是可以的，但是用在銷售員身上，包括研發人員在內的知識型員工身上，就不適合。因為銷售效率取決于銷售員的心態與技能，銷售生產力在于其大腦內，銷售員的辦公室在客戶那里，很難控制其銷售溝通過程。同時銷售員很容易報復公司的罰款作法，如減少拜訪頻率、拜訪效率，甚至堤內損失堤外補，如公款私用，或公款浪費等。在獎勵的時候，獎得其激動是有必要的，但是往往獎勵激動的條例中，往往會導致銷售員玩數字游戲就可以獲得較高的獎金，如果公司分配銷售指標中存在嚴重的棘輪效應的話，銷售員更是心安理得地玩曲棍球棒效應。

　　3， 科學務實地進行銷售隊伍的運作與輔導管理。這包括指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業務能力的訓練和實地輔導、銷售業務內容管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。中國銷售隊伍的激勵管理中主要是激勵方法的變化，而忽視結構性激勵制度的建立，陶瓷業的銷售激勵很容易出現銷售曲棍球棒效應和卡尼曼厭惡損失效應。由于歷史的原因，國內陶瓷業銷售員的專業銷售技能非常欠缺，現代推銷就要求銷售員必須具備“三化”：銷售技能專業化、銷售內容專業化和銷售行為規范化。對于銷售技能，中國人把技能與技巧混淆在一起，認為有銷售經歷的人都會有銷售技巧，銷售技巧是*悟性而來，是*經驗而來，技巧有行業性。其實這是極大的誤區!專業的銷售技能需要*訓練而來，而非經歷和悟性，也不是僅僅培訓授課。培訓授課只是讓他們知道，屬于知識層面和技巧層面，較好比士兵知道如何開槍屬于知曉層次，但開槍能力屬于操作層次，只有大量的訓練才會提高其開槍能力，因此銷售員需要的是大量的技能訓練，而不是僅僅授課。訓練就需要標準的操作程序，而中國就缺乏標準的銷售技能程序!在國外，他們用三套標準的程序訓練銷售員：適應性銷售技巧、初級專業拜訪技巧和高級專業銷售技巧。國內對于銷售的理解就是賣東西，這種銷售哲學已經落伍，我們陶瓷業賣的不是陶瓷，賣的是消費者美居的希望。對于佛山模式而言，還要增加一個哲學：賣的是陶瓷經銷商發展的希望，樹立賣就是幫助客戶成功的銷售哲學。對于華東直營模式，銷售員要訓練營銷消費者的市場運作技能和拜訪談判技能，對于佛山經銷商模式，不僅僅要訓練銷售員的拜訪談判技能，不僅僅要訓練銷售員的市場運作技能，還要訓練銷售員對經銷商的管理與服務技能。讓銷售員完成從幫助經銷商賣更多的瓷磚到引領經銷商賣更多的瓷磚價值的角色轉變。

　　4， 戰略性地進行銷售隊伍的評估管理。銷售總監一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經理的績效評估管理。而且側重績效結果的評估，忽視利用評估進行輔導，忽視把周期績效評估作為實現銷售目標的加油站。一般是績效評估不合格者，進行勸退或者進行扣罰，結果把績效評估作為銷售隊伍流動的加速器。在銷售經理的績效評估中缺乏客觀的科學評估標準的建立，他們經常把績效評估指標一般交給人力資源部去制定。結果評估標準很多不切實際，要么很單一，只有銷售量，要么很復雜，操作很困難，考核內容缺乏關聯度，或者重疊，考核標準難以量化等，導致銷售管理隊伍與銷售代表的士氣低落。比如有位品牌經理沒有完成計劃，但是他在公司的市場指數是26%，在公司內部最高;他管轄的區域的行業指數23%;卻在績效評估中不及格，結果被獵頭公司挖走了。比如有位銷售經理年底績效評估，銷售總監以這位銷售經理虧損300萬為由，績效考評為C,而這位銷售經理則堅持說自己是盈利200萬。結果兩人不歡而散。因為前者計算方法是完成成本法，而后者的計算方法是貢獻毛益法。在績效評估過程中，當著有分歧時，很少用歸因理論與知覺管理理論來解決沖突，多用職務權力與人際技巧來解決沖突。總是以員工為什么都這樣自私為借口，以此掩蓋自己評估的低效水平。

　　那些最終成功的陶瓷企業將在銷售隊伍管理領域有較大的競爭優勢，并成為行業內的領先者。因為銷售隊伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒有營銷的支持，步兵的進攻所遭受的代價不可估量，但是沒有銷售隊伍，就不可能有對陣地的實際占領。