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　　 筆者是個經銷商，從1992年子承接父業入行至今，與大大小小的廠家也打過不少交道。這些年與廠家合作，對抗、扯皮、互相設圈套乃至報復，感觸頗多：為什么做生意賺錢，反而扯出這么多事情出來?分析其中根源所在，就是一句話，廠商之間存在許多根本上的理解不對稱，通俗點來說，就是沒有多少廠家是真正懂經銷商的，對經銷商的了解過于膚淺，僅僅停留在表面，甚至是停留在廠家單方面的主觀意識上。  

　　當然反過來說，也沒有多少經銷商真正懂廠家的，否則向廠家伸手要起費用來，就不會那么費力了。我后來曾去廠家臥底學習，做過幾年廠家的業務人員，更是印證了這一點，許多廠家每年都有許多市場費用不會花，甚至是浪費掉，而經銷商卻是不會要。  

　　問題出在哪里?廠家不懂經銷商，究竟體現在哪些方面?   

　　1.關系定位 廠家和經銷商之間究竟是什么關系?表面上說起來自然是合作關系：大家平等合作，資源共享，合作共贏，有錢大家賺。可是理論就是理論，在實際的運行中，廠家往往把廠商關系定位成上下級關系，把經銷商看成是自己的下級，廠家則成為了管理者，按照上對下的思維角度，來看待與經銷商的合作，要么是要求經銷商配合廠家的什么活動，要么是要求經銷商遵守廠家的什么規定，甚至，在有些場合也宣稱自己旗下有多少經銷商，而不是說全國有多少合作伙伴。  

　　作為經銷商老板，一貫是自由慣了，現在冒出來個要求這個要求那個的領導出來，會真心誠意的當這個下級嗎?當然了，在貨品短缺或是供不應求的階段，的確會有些經銷商跟在廠家**后面點頭哈腰，為了確保自己的進貨，表面上的姿態也會做些，可這只是當時的權宜之計而已，絕非經銷商的真實意愿。問題是，有些廠家把經銷商的這個狀態當真了，真以為自己是領導了。  

　　2.對經銷商的了解有多少 管理的前提是了解，無論是追女朋友還是管經銷商，道理是一樣的，只有深入了解，才能采取有效、有針對的管理措施。畢竟，在廠家眼里，從老板到業務人員，絕大多數都沒做過經銷商，對經銷商的真實狀況所知甚少，沒有準確、到位的了解，在后期的管理和合作過程中，必然要出些偏差和錯失。  

　　說是這樣說，可是有幾個廠家肯去花費精力了解經銷商呢?當然了，之所以不愿意去了解，要么認為這經銷商也挺簡單的：不就是一些做批發的個體老板嘛，低進高出，唯利是圖，有什么好了解的?要么認為對經銷商了解“很深”了：都合作十來年了，跟親兄弟似的，還有什么不知道啊?但是連相處一輩子的夫妻相互之間還有許多不了解的地方，更別說商業場上的合作關系。再者說人都在變，去年所了解的情況，今年沒準就變了。  

　　筆者曾給一些廠家的業務人員做過關于如何管理經銷商的培訓課，在課程中講解許多經銷商公司的特性和實際狀況。可是很多業務人員聽不進去，甚至不耐煩，還有業務人員遞紙條提出異議，說我們上的是管理經銷商的課程，怎么給我們講這么多經銷商自身的東西干什么，這些東西我們不要聽，也沒什么用，直接告訴我怎么三下五除二就能搞定經銷商的招數，最好是那些一招制敵、一槍致命的那種。  

　　筆者著實無語，在不了解對方的前提下，怎么可能有效的管理好經銷商呢?難道這些經銷商都是你們公司下級員工嗎?難道你們的產品在市場上已經供不應求了嗎?另外，目前好象還沒有那套管理體系，在廠家引進之后，就可以立竿見影解決所有的經銷商管理問題。   

　　3.誰幫了誰? 有些廠家老板(尤其是一些著名企業的老板)在談及經銷商時，喜歡聲稱我們廠家幫助經銷商賺了多少錢，培養出多少多少個百萬富翁。  

　　還會說許多和他們廠家合作的經銷商，當年不過是路邊小店的規模而已，現在已經發展成公司、成企業了，要不是經銷我們公司產品，哪有他們的今天。然后總結，都是我們成就了經銷商的事業，所以這些經銷商對我們廠家都是很有感情的。  

　　經銷商也是這么認為的嗎?不是!壓根不是!在這個問題上，經銷商的看法和廠家老板的看法可以說是完全相反的：第一，經銷商認為，這些年我的確在廠家的這個產品經銷上賺了些錢，但是，這些錢可不是廠家送給我的，而是自己投入了大量精力和財力，在下游客戶和消費者身上一點點賺來的。第二，廠家反而要感謝我，要不是我這些年來用心地經營廠家的產品，他們能有這么好的銷量嗎?能有這么好的市場基礎嗎?第三，難道只有做他們的產品才有錢賺嗎?難道做別的廠家產品就沒錢賺嗎?   

　　4.瞎指揮 不懂經銷商也算了，有些廠家對經銷商瞎指揮，不考慮經銷商自身的投入習慣、經營風險、資源狀態、團隊狀態的前提下，要求經銷商去配合廠家所謂的市場規劃。  

　　并且，為了達到讓經銷商聽話的目的，還會安排些所謂的專家教授給經銷商培訓上課，試圖通過專家的嘴巴來給經銷商洗腦，讓經銷商知道，專家都是這么說的，廠家的決策是英明的，是正確的。可是，難道經銷商的智力就低下到如此程度嗎?幾場培訓就能把經銷商的腦袋洗了?那也太神奇了。  

　　廠家之所以喜歡去指揮經銷商，第一廠家認為，自己比經銷商聰明，比經銷商發達，比經銷商先進，并且是站得高、看得遠，有學識，有見地，完全具備指揮經銷商的資格。第二市場是廠家的，經銷商只不過是其中的經營者，為了全國整體的規劃和步調，當然得要服從管理、服從指揮了。第三，廠家往往認為經銷商都是些唯利是圖，只進不出的家伙，要不有所控制和指揮，這市場還不知道給做成什么樣子? 在經銷商看來，市場是自己一點點做起來的，也是自己在指揮，在管理，現在廠家的人跑過來告訴我說，市場要這么做，要那么做，憑什么?難道我以前的操作手法都是錯的嗎?本地市場有很多特殊性你們廠家知道嗎?按照廠家的要求和指揮，我得進行多大的投入，承擔多少風險，生意本是求財，但不是火中取栗，風險是首要的，少賺點沒關系，可別讓我虧啊?再者說，經銷商又不可能只做一個廠家的產品，而是在經營一個產品群，在這個產品群里，各個產品之間如何搭配，如何組合，輕重緩急，前后次序，自己心里有數的很，每個廠家都要求經銷商把自家的產品放在首位，這怎么可能呢? 別看廠商之間存在多少種復雜的關系，涌現出多少棘手的問題，會帶來多少多少麻煩，其實廠商矛盾的根源就在于理解的不對稱。從責任的角度來說，廠家得要承擔更多；從問題的嚴重性和現實性來說，九成的廠家還處在不懂經銷商的階段。