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概要： 07-09年，地板行業3大巨頭圣象、大自然、安信的經營模式發生重大轉折。在07年安信、08年大自然先后引入凱雷5100萬美元和摩根斯坦利1億美元巨額注資，圣象與大亞科技完全成整合并將瑞典康樹和美國安德森品牌納入大圣象“三駕馬車”產品架構后。進入2009年，三大品牌除暫時專注于地板領域外，圣象和大自然先后涉足壁紙和木門領域，多元化戰略大幕紛紛開啟。
07-09年，地板行業3大巨頭圣象、大自然、安信的經營模式發生重大轉折。在07年安信、08年大自然先后引入凱雷5100萬美元和摩根斯坦利1億美元巨額注資，圣象與大亞科技完全成整合并將瑞典康樹和美國安德森品牌納入大圣象“三駕馬車”產品架構后。進入2009年，三大品牌除 暫時專注于地板領域外，圣象和大自然先后涉足壁紙和木門領域，多元化戰略大幕紛紛開啟。
“多元化還是專業化更好”，“多元化使機會還是陷阱”在理論和產業領域向來有不同聲音。
家居行業要不要多元化還要“具體問題具體分析”，要看“多元化是否偏離主業，弱化主業市場地位”？“多元化是否能利用原有產業優勢，在產業鏈上互補”等等？
筆者認為地板行業進軍壁紙和家具（板式家具和木門）領域，在新的領域內很難形成新的強勢品牌，新的領域最多給企業帶來一定營業額的增長，但是處理不當會在傳統優勢領域受損更多。原因有三：（1）因為新的領域并非沒有競爭對手，利潤空間未必讓后進入者如愿。（2）新進企業也未必有優于行業專家品牌和區域性強勢品牌的人才、渠道。（3）對新領域的運作模式未必熟悉，地板是工業化標準化的產品，而板式家俱和木門是定制類產品。
一、多元化，談何容易：
地板企業擴大營業額的三把斧分別是：增加產品品類和產品線、廣告招商擴門店、強勢促銷讓利拉銷量。然而之后呢？筆者想起在快銷品牌企業工作時，銷售經理面對強大銷售壓力時的最有效的對策：“將產品賣到空白市場”，因為舊有市場銷量大幅提升由于競爭激烈往往比較困難，但是一旦進入新的空白市場短期銷量勢必大幅提升。問題是：競爭品牌如果在傳統市場加大投入，擴大市場份額。圣象和大自然情何以堪？
圣象翁總在今年9月份接受采訪時也表示：“在中國，相對消費者來說，品牌優勢非常微弱。盡管從全國來看，圣象有品牌優勢，但從某一個點來看，差異非常小。在某些區域，市場并不是圣象說了算，甚至也不是其他某個知名品牌，而是某個不知名的品牌占據了主流，這往往是該品牌在這一區域的經銷商非常有能力”。他說：“在中國，相對消費者而言，品牌的優勢是非常微弱的，哪家企業都有可能在某個區域超過圣象”。翁總話很少，但講的卻很誠懇。
大自然08年上馬強化地板和三層是木復合地板，全國開店1000家氣勢如虹，佘總在中國地板圈也絕對是英雄人物。不久前，筆者從地板行業雜志一位資深主編口中得知，09年大自然實木地板銷量近30萬平米/月，強化地板09年預計達成800萬平米。問題是：（1）全國1000家新店1年內完成，經銷商隊伍勢必良莠不齊，擺在大自然面前的最棘手問題是：如何讓經銷商賺錢穩定隊伍？如何讓新開拓區域的售后服務工作做好？（2）08年大自然地板品類多元化才剛剛起步，09年就要進行地板品類之外的家居用品多元化，腳步太快要防腳崴。（3）據悉09年大自然強化地板銷量達到800萬平米，憑借大自然的強化地板生產史，筆者判斷：這么大量不可能是大自然自家生產的！圣象作為強化地板13年全國銷量第一的品牌，08年強化地板銷量才僅僅1800萬平米。大自然僅僅1-2年就達到800萬的產能不現實！那就一定是：貼牌生產，百度一下對大自然地板的投訴新聞就會發現：近2年投訴大幅增多。可見，擺在大自然地板面前的另一個棘手問題是：如何真正提高產能、保證產品品質。
筆者認為中國的地板品牌還沒有強大到在固守舊有勢力范圍和市場份額的情況下，還可以在家居新領域創造新奇跡！
二、為什么多元化？不為利潤為規模！
1、圣象多元化，大亞集團的業績壓力和產業鏈延伸。
熟悉中國地板行業的人士都知道圣象的母公司大亞科技是深交所上市公司（股票代碼：000910），大亞科技生產的大亞板材在業內無人不知，包括圣象地板和皇朝家私、曲美家具、紅蘋果家具、科寶博洛尼等近100家知名品牌都是其板材用戶。
大亞的板材在國內面臨同時上市公司的吉林森工和四川升達等板材企業的激烈競爭（國內幾家基材企業在過去的幾年里使用股市圈來的錢或者銀行貸款，進行了瘋狂的工廠建設和產能擴張。板材市場嚴重供大于求！），如何突圍？是身兼大亞和圣象總裁的翁少斌面臨的難題。如果不多元化，大亞的板材產能如何釋放，如何確保大亞集團的規模和盈利能力？如果多元化，或許翁總自己也知道：圣象的品牌雖強，但是做其他家居產品未必得心應手，更重要的是翁總手下面臨無人可用的境況！新招募的管理層能否適應圣象和大亞比較封閉守舊的文化是個嚴峻考驗。
2、圣象多元化的機會和陷阱分析：
——機會：
（1）圣象的優勢在于以更低的價格拿到板材（或者以市場價格拿到板材，將利潤留給板材工廠），借助全國2500多家專賣店網絡和經銷商網絡，以更快的速度將產品鋪向終端。
（2）身兼大亞和圣象總裁的翁少斌經過1年多的努力，2個系統的磨合可能會比之前改觀。
（3）圣象品牌在某些省份具有很強影響力且大區總經理能力很強（如四川分公司總經理：朱玲英），可以很好的拓展新增品類。
（4）圣象早在7年前推出的壁紙和盛世年輪美式家具在中國壁紙行業和家俱行業都處于小弟的位置，現實是殘酷的。但是，我們發現壁紙和盛世年輪家俱與圣象的產業鏈布局并不匹配（與大亞的板材優勢并不相容），所以“失敗”。“失敗”的經歷或許會使圣象本輪的多元化更加成熟，多了幾分勝算。
（5）圣象渠道網絡建設在行業內是領先的，但是專賣店不可能一直開下去，畢竟中國只有2000多個縣市城市。原有經銷商在銷量達到一定瓶頸但是又有閑置資金時，多元化產品的適時推出可以增加一些營業額（但是未必能賺錢）。
——陷阱：
（1）從規模化的地板到定制式的板式家具，操作模式不熟悉，安裝工人與地板工人不能共享，而且板式家具經過15年來的發展，利潤已經很低。
（2）圣象市場品牌部門人力不足以支持：門類和板式家具業務的拓展。新增品類推廣實際還是各自為政，不能分享圣象品牌經驗。
（3）圣象在地板領域戰線本來就比較長，實木地板、新實木地板、強化地板都面臨著行業內其他品牌的激烈競爭，無力分散資源投入新的戰場。新的門類和家具領域分散圣象的資金方向和注意力。
（4）品牌延伸障礙。圣象地板得到大眾認可，但是圣象木門和板式家具未必會得到大眾認可。因為，圣象賴以生存的高毛利策略下，產品價格不會走中低價路線。而走中高端價位又面臨著行業專家品牌和區域性強勢品牌的競爭，圣象沒有優勢（質量、價格、服務）。
以上幾點分析，圣象管理層一定是知道的，但是“做大規模”是最高準則的情況下，有點“明知不可為而為之”的味道了。
（二）大自然多元化，上市的壓力和創富的沖動。
大自然是行業內比較領先的企業，07-09年大手筆不斷。08年引入摩根斯丹利1億元美金的注資后即擴大產品線并加速渠道擴張，發展速度業內罕見。但是，風投是需要回報的，回報的方式就是大自然上市，否則大自然佘總可能會股權旁落。大家知道，蒙牛的牛根生也是接受了摩根的注資，最后不得不將股權賣給中糧集團的寧高寧，以免控制權旁落外家。
08年以來的產品線擴張和網絡建設似乎也給了大自然底氣，前面提到09年大自然實木地板預計銷量300萬平米、強化地板800萬平米、實木復合地板200萬平米，算下來營業收入也就15億元左右（落后于已經上市的大亞、金林森工、升達等）。這樣的規模上市以后也是小盤股，概念上也不是“中國地板第一股”賣不上好價錢。相信這才是大自然夜路狂奔的真正原因。
但是，如前所述。大自然如此狂奔面臨太多風險，地板新品類在新區域的地位未穩之際，卻積極涉足地板以外領域，并且新的領域除了在渠道上可以分享大自然地板資源以外，其他并不能借助大自然在木材資源和人才方面的優勢，在產業鏈上也沒有互補。所以，前景堪憂，大家知道品牌和網絡遠勝大自然的白酒第一品牌“茅臺”，從白酒進軍啤酒和紅酒以后，在新的品類中也是虧的一塌糊涂。
所以，建議大自然還是專心把08年建立起來的龐大專賣店網絡維護好，把工廠產能和產品質量真正提高。憑借這么一張龐大的銷售網絡和豐富的地板產品線，只要沒有重大決策失誤，地板行業大自然還是一面旗幟。
——機會：
（1）全國專賣店網絡的擴張，使大自然擁有了2000多家地板專賣店網絡。如果，大自然的路徑是“國美”“蘇寧”式的連鎖超市，那么產品線從地板邁向囊括地板、壁紙、家具等的“家居超市”或許是合適的。但是，資金實力或許是個考驗。
（2）大自然全國經銷商部分可以從事大自然新領域產品的經營，降低渠道拓展成本。
——陷阱（類似圣象，不再贅述）
（三）安信地板孤獨的的地板專業化之路：
安信地板是中國實木地板領域的領軍企業，07年凱雷5000萬美金注資開啟了行業先河。然而，安信地板最為行業稱道的卻是其在實木資源方面的掌控能力，陪同胡**訪問拉美，六次會晤巴西總統盧拉，曾經掌握巴西50%的木材出口生意，巴西和非洲的森林資源以及每年1/3時間，花費200-300萬元的直飛美國和巴西的機票錢。
不可否認的是：近2年與同為實木地板領導品牌的大自然相比，安信的步伐顯得落后了。當大自然07-08年大肆進軍強化地板和實木復合地板領域，并誓言要各品類都要做行業第一時，安信那時還在討論：進軍強化地板和實木復合地板會不會損害安信實木地板第一品牌的品牌內涵？進軍強化地板和實木復合地板要怎樣“定位”這些新品類在大安信品牌架構中的位置，是作為品類發展的戰略轉折還是策略調整？當大自然全國瘋狂擴店時，安信還在思考：我產能顧不上啊！開這么多店，售后和經銷商怎么維護好？
所以，安信落后了尤其是在專賣店網絡方面！
回顧安信的發展歷程，我們發現“安信”采取的發展模式不同于“圣象”和“大自然”。由于安信具有很強的木材資源優勢，所以一開始安信就采取了“王小二賣豆腐”的模式。即：王小二研發了一種豆腐，按照市場價它可以賣到2塊錢/斤，但是王小二把價格直接降到1元/斤。王小二的模式是：豆子是自家產的，豆腐賣1元就有利潤，以量取勝，不太注重豆腐的包裝和品牌塑造，只靠熟客的光顧就能供不應求，并直接將競爭對手排除在這種豆腐生意之外。安信利用自身強大的采購優勢（長期以來積累的人脈和政商資源）從國外找到新的木種，大量采購回國，直接以較低價投放市場并進行更大規模木料采購。讓競爭對手無利可圖，盡而放棄某一材種的競爭。
這種發展模式讓安信在很大程度上將注意力放在“木材資源”采購上，因為在2007年以前安信地板“供不應求”，利潤遠高于同行，日子過的相當滋潤。這也直接導致：安信沒有把做大銷售網絡和增加新品類作為擴大營業額的主要手段，或者動力不足。今天，安信依然在地板領域孤獨的行進，產品涉及實木地板、實木復合地板、強化地板、軟木地板（用于：圖書館和兒童房）、陽光地板（用于衛生間和戶外）。
這也造就了安信地板“全地板線”和“專注地板”的格局，以及在企業性質方面“貿易商”痕跡大于“服務商”痕跡的局面。那么安信地板超越競爭的方法是什么呢？競爭對手有什么優勢是安信地板無法超越的嗎？
安信地板超越對手的四大障礙：（1）強化地板領域產能的提升和技術創新，還有產業鏈的完善，因為與圣象相比，安信地板在強化領域還是新手。（2）“王小二”模式帶來的利潤率較低，品牌費用投入較少，品牌影響力暫時落后于圣象和大自然。（3）實木復合地板領域面臨產量大銷量小的局面，如何做大做強實木復合地板？如何規劃各地板品類的發展戰略和相互關系？（4）渠道網絡建設落后，專賣店數量落后于圣象和大自然。（5）如何改善服務，從貿易商向服務商轉變，提升美譽度和口碑。
當然，安信具有超越競爭對手的機會，比如：資源和資金實力，專注和穩健的作風，以及低成本營銷的能力；安信以少于競爭對手的50%的門店，竟然可以占據地板行業銷量前三強，安信盧總的品牌營銷水準在行業內應該是領先的。
我們不難發現：第（2）、（4）項是基本靠錢咂出來的，安信跨越這2項障礙并不困難；但是第（1）、（3）、（5）項屬于產品品類規劃和運營戰略的問題，是長期性根本性的問題，需要安信謹慎對待，盡速改變。
三、家具企業產業多元化的技術性思考：
企業在多元化經營之前必須要思考：多元化是否是因為原有領域銷售已無法取得大幅增長？多元化是否會弱化原有優勢領域的市場份額？多元化是否是基于自身核心優勢的延伸？多元化是否可以取得協同效應？多元化是戰略布局還是策略性試探？
所謂協同效應是指經營過程的不同環節、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設備和技術、人才和管理、品牌和信息、銷售網絡）產生整體效應，產生1＋1＞2的作用。
多元化戰略雖然可以幫助企業增加營業額、增強抵御風險的能力，但同時有可能會影響企業資源的合理配置，從而影響企業的競爭優勢。企業多元化戰略開啟前應思考以下問題：
1、品牌是否可以延伸？家居業要跨行發展離不開原有品牌的號召力。只有具有強大影響力及顧客信賴度的企業才能在跨行發展中，利用企業原有品牌的影響，將跨行產品推廣到原有品牌的潛在消費群中，得到老客戶的認同及新客戶的垂青。問題是：地板到壁紙的延伸就如同娃哈哈推出的童裝，近20年來并未得到消費者認可。更現實的是：圣象的壁紙和家具銷售也并不理想。
2、人員是否可以協作？企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且有失敗的風險。
3、資源財力是否可以支撐？對于國內外許多知名的多元化發展企業，其本身財力的雄厚是確保企業多元化發展的重要基礎。企業在一定條件下、一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就很容易失去原有主導產品、主營業務的相對競爭優勢，長此下去，最終可能導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。
4、廠房設備和技術研發是否共享？企業進行多元化經營時，勢必需要一定的廠房和設備以及技術工藝支持，這些產品在生產設備、工藝、技術開發可能不盡相同，這些產品在市場開發、安裝、服務領域也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識，而這些企業往往是連原有領域的業務知識還未熟悉。
5、原材料和銷售網絡是否共享？產業鏈最上游的原材料和最下游的銷售網絡是否可以分享，直接決定了多元化戰略的實現效率和成本，如果可以共享則可以大大降低企業運營成本，反之增加企業運營負擔。
6、介入新領域的時機是否恰當？新領域的景氣度（市場容量和增長率）、新領域產品的利潤率和競爭格局、經濟發展周期等。
