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    “2010年紅星美凱龍 在中國開店將達到80家，居然之家 將達到40家。”人們不禁開始正式打量兩個在各大社區旁似曾相識的鄰居，邊驚嘆于其狂放的生機，邊思考他們如何蛻變成身世顯赫的“第二帝國”。

    駕馭資本

    紅星美凱龍：商業地產醞釀規模

    位于東四環中路的大交亭店，是紅星美凱龍北京地區單店營業額最高的一個店面，透過玻璃窗，可以看到相鄰的另一個面積相同的紅星美凱龍建材賣場正在熱火朝天地建設，計劃十一后竣工、開業。

    “同時建設的還有北京香河店，這是今年在北京建的第二家店，建成后總數已達六家。”店長焦富征對記者說。他還兼任北京東三店的店長職務，紅星美凱龍龐大的人才儲備在瘋狂擴張的面前也略顯緊張。

    把坐標拉大成全國視角，會發現僅今年9月一個月時間，眨眼間拔地而起的一座座動輒3萬平方米以上的賣場就在全國連開近十家，紅星美凱龍無論是規模還是擴張速度，都令同行瞠目。

    從內部的視角來看，這樣的擴張倒不十分神秘。“統一的外觀設計和統一的建材采購，降低了紅星美凱龍的建設成本。”焦富征說。

    用商場方式做市場，自購地產，用做服裝的模式來賣家居 建材，連鎖，shoppingmall，再到家居生活館，紅星美凱龍的員工也許已經習慣企業這些年來快速的變化。而車建新的每一次變招卻仍會在行業中引起震動。

    中國家居市場 第一代創辦人大多是當地的農民，對于他們來說，家居建材市場是有江湖規矩的，每一種市場都在區域和經營內容方面擔當起一個角色，分割著有限的市場。“你做建材一條街，我就做專賣店，大家井水不犯河水。”

    在建材零售競爭最為激烈的北京，差異化定位已得到廣泛采用。“城外誠”以文化定位，打造家居文化廣場；“環三環”以折扣銷售定位，明折明扣；“閩龍”以專業化定位，打造陶瓷專業市場；“愛家”定位中高檔，建星級標準的典范；“集美”則定位于規整的攤位制；東方家園定位于“名牌＋折扣”。用自己企業占優勢的經營內容分割出了經營內容和區域市場。

    紅星美凱龍在經營內容方面同樣有自己的定位，那就是定位高端，專注精品市場。但對市場空間的理解上則更為開闊。

    在長達20年對行業的理解后，車建新把目光落在規模上。國美的規模效應非常誘人，現在家居建材消費力也跟上了，如同當年的家電消費的翻版。爭取盤子更大，話語權更強，今后將勢必成為家居渠道的趨勢。

    但手眼既不通天，又不熟悉外埠地脈的紅星美凱龍，自然無法復制當年國美基于商戶預付款、地價優惠等低成本擴張的模式。

    躁動后的車建新回歸冷靜，開始重新審視起自身的資源。

    從2003年開始，房地產上升的勢頭開始加速，房價開始了一輪爆發式的增長。“之前買的地產也升值了吧。”車建新電光石火間想到了在銀行抵押能力不斷上升的商業地產，也想到了熱錢在房地產市場里的狂熱。

    于是車建新把注意力投向了資本領域。2007年跟華平會晤一次，對于務實的華平而言，紅星美凱龍模式僅僅只能提起興趣，而它的商業地產才可謂讓人垂涎。但2007年是家電渠道帝國風頭正勁的時候，小字輩的家居建材渠道還在好事多磨。

    蟄伏到2009年9月，車建新終于等到了機會，華平基金以持有20%股份形式，向紅星美凱龍注資兩億美元。融資后的紅星美凱龍籌劃2010年在A股上市。擴張急需的資本得到了徹底解決，紅星美凱龍也一舉由民營企業向中美合資企業轉型。

    事后回首，當年等待資本時對企業一減一加，恰到好處地規避了黃光裕的“死角”：未形成壓榨文化，行業可得到良性發展；中外合資形式，如今看起來是發展至一定規模民企最好的一片綠洲。

    如今，買地、建商場、招商、開業模式的擴張模式，無論面對經營還是擴張，都能信手打出一套進可攻、退可守的反周期組合拳：房地產市場不好的時候，家裝建材行業受其影響同樣處于下行周期，因為地價是占到總成本最高的，是60%~70%。假設相比于地價很貴的時期，買地總成本便宜了20%，然后建筑材料又便宜了10%，這樣整體成本就便宜了30%，降低了1/3的程度，市場下滑不可能下滑到1/3。此時紅星美凱龍大舉進攻，瘋狂擴張。

    但當時家世界的現金流只能滿足已有店面的正常運營，不得不占用供應商資金，以維持擴張需要的資本。在這場賬期與時間的賽跑中，市場沒有給杜廈的瘋狂擴張以應有的回報，反應慘淡。

    這里固然有建材超市理念在中國過于超前，沒有那么大市場支撐。也同樣由于先期資本跟實業的不配套，家世界在擴張的時候捉襟見肘。后期引進了資本，卻更多的作用只是滅火。雖然沿用了“地產＋零售店”的模式，但杜廈相對黃光裕的資本帝國來說也只是小巫見大巫。

    家世界后期的擴張困局，會不會也傳遞給靠實業擴張的居然之家 ？

    坊間流傳的一個段子可能更能說明問題，“車建新是投資地產的，汪林鵬是做物流的”。

    汪林鵬對資本謹慎，可并不代表真的隔離資本。“重要的是錢從哪來，國際資本的債，不是那么好借的。”

    相傳汪林鵬非常推崇華為的狼性精神。表現在資本獲取上，是對居然之家內部挖掘的一種狠勁。他并不滿足于家居 建材終端賣場這一單一功能，而是對于多業態發展進行大力探索。一個終端可以做幾件事？蘇寧就賣過汽車。居然之家為什么就只能賣家具 ？于是現在的居然之家成為一個家居建材終端和流通業都極具知名度的復合品牌。

    零售業、批發業、物流業都包含其中，廠家、中間商、物流商所有的資金都在里邊運轉。最重要的是，多業態的“居然模式”中出租的攤位，品牌專賣店、建材超市時尚屋、生活館，均高度對接不同市場不同需求，錢能迅速收攏回來。這是杜廈的單一化超市形態所無法比擬的。

    與此相對的是，居然之家的管理和服務也向現代化的大型商場、百貨商場、超市無限靠攏，呈現更大的想象空間。

    挖掘還遠沒有結束，在調整賣場職能后，汪林鵬又把競爭引向了曾經是共生關系的同行們。

    2007年居然之家進入家裝市場，引起過軒然**。以往在居然之家賣場內攬客的設計裝修公司業務員遭遇“清場”，居然之家自己干起了裝修生意。東易日盛、科寶博洛尼等家裝業巨頭大呼狼來了。

    縱觀其目的也無非有二：第一，裝修公司經營范圍涵蓋裝修材料、櫥柜、家具、門窗等，大大影響了家居賣場的眾多商戶利益，渠道的利益靠的是對商戶收取的租金，此舉可以保護渠道內商戶的既得利益；第二，居然之家欲用“零利潤家裝”的概念，自己把握“清場”后騰出的市場空間。

    居然之家利用兼容并包的多業態發展模式，自己造血，為日后的擴張掙得一份深厚的家底。

    點評：

    就像華山派的氣宗與劍宗，紅星美凱龍 靠著了深厚的地產內功積累，大開大闔地占領市場。居然之家則自創“獨孤九劍”，在招式研究領域日漸幽深。

    只不過，站在巨人肩膀上的兩個絕頂高手，起手式就已經是絕頂殺招。紅星美凱龍以產權地產為支點，不斷撬動著更多資本，實現規模和資本的良性循環。居然之家則是借助模式創新積攢資本，一邊磨練日臻成熟的家居建材終端，一邊對其他零售業態虎視眈眈，進行多業態延伸，擴大資本收益能力。
 

    紅星美凱龍：利益換市場
   

    正如面對藍海市場擴張時勢如破竹的強大沖力一樣，擋在其面前的，是偏安一隅的“沒落貴族”所編織的同樣強大的阻力網。

    新興貴族紅星美凱龍擁有強大的擴張機器，舊貴族也有自己的土辦法“水來土掩”。硬碰硬只會兩敗俱傷。如何破冰？

    紅星美凱龍 ：以企業為軸帶動規模

    賣場的高大光鮮并不能掩蓋中國家居 建材圈是一個混亂的江湖。僅潔具一個品類，整個佛山大區就不少于3000家生產企業。對于數目繁多的企業、良莠不齊的產品，紅星美凱龍如何管理和疏導？

    百安居就是一個模式失敗的案例。

    百安居曾攜其在全球領域內的采購經驗，先進的ERP管理系統，分毫不差的物流硬件，翠豐集團雄厚的財力，在進入中國時就揚言三年內消滅本土家居建材渠道。

    2008年底，百安居中國巨虧5200萬英鎊，被迫萎縮。百安居是超市模式，關注的是提供大而全的產品，然后通過規模采購降低成本。而在中國，供應商并沒有那么成熟，做建材的有時還兼做家具 ，致使市場價格并不穩定；供貨商給百安居的貨品大多型號單一，降低了其在產品種類的絕對優勢。

    車建新深刻地觀察到了這一規律。

    如何指揮千軍萬馬的供應商？

    經過思考和借鑒，車建新把千頭萬緒聚焦成一個質樸的方法：“大店管小店”。紅星美凱龍是大店，其中的店中店、專賣店是小店。

    優勢馬上顯露了出來。面對初級階段由成千上萬家企業組成的市場，靠自己一家家去篩選產品信息，一個個擺上貨架，是不現實的——這就是超市模式的敗因。不如給他們一個有限的空間，讓他們充分發揮能動性地自由競爭。賣場不參與具體事務，只是擔當最擅長的管理角色，專注企業的準入審核和營銷規劃，統一管理賣場。

    銷售狀況也比較匹配中國現實。國內的情況是習慣工廠和代理商做銷售。比如一個商場有500家品牌，那么就等于有500個經銷商、業務經理一起在幫商場做銷售，相比于超市模式中寥寥數人要記住上千種產品的專業用途自然要專業得多，銷售效果也好得多。

    居然之家 ：以模式創新分類商戶

    如果說“大套小”更像綱領，那么涵蓋高、中、低端市場的居然之家創造的“居然模式”，則是展示了一種具體方法論。

    “我剛裝修的房子，除了空調和電視，其他都是在居然之家買到的。”這句話幾乎成了汪林鵬走到哪里都說的一句活廣告。“不僅如此，如果對所購商品不滿意，所有商品都可以送到統一退貨地點，無理由地進行退貨。”

    居然模式的精髓是一站式。包括全套家居產品的一站式購買，和售后服務的一站式解決。

    要完成“一站式”，一種模式肯定是不夠的，要有不同的模式組合。

    比如做家居用品，做床上用品，就不適合像早市一樣，在一個個的小攤位中賣；有的高檔品牌，如喜夢寶，又不可能給它扔進超市的購物筐，而是布置在風格考究的專賣店；有的櫥柜、門窗，他們自己有專賣店，來你這里只想進行分銷。

    要適應各種各樣的業態模式，于是居然之家就形成了既有出租攤位，又有品牌專賣店，還有超市，尚屋生活館。各種不同的業態在居然之家有機地組合，才有現在“一站式”的購物特征。

    這種“一站式”模式創新反饋到消費者，就帶來了對賣場產品和服務的肯定。

    點評：

    家居建材行業是一個相對比較獨特的行業，在傳統的領域里面又能夠創新，在創新的同時又顯示出非常傳統。紅星美凱龍的創新，是把視角集中在企業而不是具體產品，統一調度賣場管理，以賣場規模吸引企業集群進駐，以企業集群方式帶動產品的豐盈；居然之家則是通過模式創新，吸引不同業態商家進駐，極大豐富了賣場內容，使不同領域產品得以進駐。