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一說到涂料油漆行業，在中國沒有人不知道立邦這個名字，從最早電視廣告上動聽的廣告歌曲和亮麗的彩色屋頂開始，立邦這個名字漸漸開始被廣大消費者知曉。但是作為行業人士，對立邦的了解不應止步于名字，它從何而來，如何成功，我們，又該如何超越它？

    自從打敗立邦的言論傳開之后，引起了不少行業人士的關注，其中批判者甚眾，其實大家在涂料行業 里做久了，或者是建了幾個工廠、賺了一些錢之后，往往會變得小心翼翼起來，埋頭走路的時候卻忘了目標所在。所以在這里，我們以家電這個傳統產業作例子，跟大家分享一下什么才叫做愿景，什么才是真正的高手，而中國涂料 要創造自己的未來，也許只有樹立這樣的愿景、塑造這樣的高手，才可能成就更強大的自己。

    根據相關數據，中國制造了全球超過1/3的家電產品，有28種家用電器的產量居世界第一，海爾、格力、美的、海信、長虹、TCL、長虹、春蘭、志高、格蘭仕、小天鵝、榮事達等家電品牌 不僅在國內市場上聲明顯赫，而且多數已在全球市場上贏得了競爭優勢，甚至開始在一些領域里領跑，比如2009年1月，世界著名的消費市場研究機構Euromonitor（歐洲透視）發布消息稱，中國海爾冰箱以6.3%的品牌市場占有率超越惠而浦成為新的世界冠軍；而格蘭仕微波爐成就世界微波爐行業的龍頭，領跑在松下、惠而浦、夏普等一眾世界知名品牌前列；在洗衣機、空調、電視機、廚衛小家電等領域，在中國市場上，提及率最高、品牌知名度最高、所占市場份額最大的品牌皆集中在本土企業身上。雖然還活躍著LG、惠爾浦、三星、松下、西門子、三洋等品牌，但在各個細分領域里已落下風，而且在品牌關注度上正陷于不斷下降的泥沼之中。

    家電產業取得的這些成就對于涂料行業來講，按目前的情況來看，似乎還有些遙遠，無論是從營收規模和渠道網絡的覆蓋范圍上講，還是從國內涂料市場 的品牌知名度和影響力上看，國內如三棵樹漆、嘉寶莉、美涂士、紫荊花、千色花、大寶漆等品牌距離立邦、多樂士都還很有差距。要形成家電產業這樣的競爭優勢和塑造這樣的格局，無疑將是一條艱難而非常有挑戰、非常有意思的道路。鄧超明認為，從國內家電企業的成長過程中去參考、去學習，并從中尋找動力，將是很有意義的一件事情，而整體來看，家電業確實給涂料產業 提供了三點啟示。

    一、打敗跨國品牌，占據國內市場前三強、前五強的可能性是完全存在的，而且是可行的。在家電、汽車行業同樣曾經面臨外資品牌壟斷市場的局面，但經歷過本土企業的多輪反擊之后，其中的家電競爭格局已完全巔覆；而汽車格局正在發生變化。

    在20世紀80年代、90年代期間，日本的松下、日立、東芝等廠商憑借技術優勢和大面積、高頻率的宣傳占據了中國市場的大半江山，但在長虹、海爾等本土廠家發起的一輪輪攻勢下，“日本制造”在中國本土市場全面敗退，最終僅能困守高端市場，到目前為止，即使高端市場，日系家電也已風光不再。雖然在2004年到目前，日系家電曾發起幾輪“強攻”，但大勢已去，收效甚微。

    具體地來講，以家電行業的冰箱這個品類為例，也曾經走過了三階段的歷程，一是1970年以前的“歐美時代”，惠爾普、GE等企業縱橫世界；二是1970－2000年的“日本時代”，松下、索尼等企業風光無限；三是2000年后“中國時代”開始降臨，并且從“制造時代”走向“品牌時代”，而且誕生了海爾這樣的世界品牌。可以拿涂料行業里的建筑涂料，或者木器家具涂料作為一個比較，目前雖然也有一批相當執著，且富有創新、進取精神的本土涂企，但要產生可搶奪領頭羊位置，并且承擔進軍全球市場的“高手”，還是相當艱難的。但這并不意味著不可行，“羅馬不是一天建成的”，海爾、海信等企業同樣經歷一個偉大而艱難的創造過程，從幾百人的小廠做到幾萬人的跨國企業，從默默無聞到名震中外，同樣是中國人和中國團隊實現的，鄧超明認為，中國的涂料企業同樣也是可以實現這樣的目標，建立起這樣的競爭優勢，這需要人才、需要愿景、需要夢想，以及需要堅韌的執行力，國內涂料業也存在這樣的人物。

    二、涂料產業也需要像張瑞敏、楊綿綿、潘寧、周厚健、朱江洪、董明珠、何享健、方洪波等家電行業中這樣雄心勃勃的創業志士和高級職業經理人，同樣也需要像李書福、等汽車行業里的民族品牌先行者。有了這樣的創業帶頭人和高級運營人才，也才可能在涂料業創建像海爾、格力、美的、海信、長虹等聲明顯赫的品牌，也才可能凝聚起強大的實力進軍海外市場。這些家電企業中有不少是家族企業，草莽創業類型，但這些創始人的轉型都相當快，一是核心人物的自我修煉都是相當到位的，以海爾為例，張瑞敏與楊綿綿的組合已是多年，海爾的“日清日畢”、“斜坡球體”、“戰略單元”等管理理念和方式還成為經典題材，不但引領產品創新，而且引領管理創新。而如格力的朱江洪、董明珠等組合，也是在多年實戰中完成的，團隊的修煉不遜于海爾等企業，亦不弱于其他全球品牌。

    就目前來看，國內涂料產業 的職業經理人制度和完善的人力資源制度還是相當脆弱的，不少涂料企業仍然是家族制的，雖然將企業的發展推上了一定的規模，但再上臺階顯得有些困難，在高素質的戰略、產品研發和營銷人才引進和培養上，核心團隊的組建和自我修煉上，需要再做提升，低調不是錯，但為了企業推廣而選擇低調，那就是無知了。反觀立邦這樣的跨國品牌，在核心運營團隊的更新上卻是不遺余力的，從其進入中國時的團隊，到2002、2007年“人才大換血”，可以感受到這種逐利的“殺氣”。

    遙記當年，在全球冰箱的核心技術都被日本東芝、三洋及松下等公司所掌控的情況下，科龍創始人潘寧曾表態“如果不能在有生之年裝出一臺百分之百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對后人。”那么涂料行業 的創業者們，又應該做出怎樣的表態呢。

    三、國內涂料企業的產品創新和營銷創新還需要加大力度，尤其是在引進外腦和專業智庫上還需要大刀闊斧，還需要敞開胸懷，還需要勇于嘗試。

    早期時，國內涂料企業在產品上主要采取了跟風路線，比如跟風立邦、多樂士提出的“N合一”、“凈味”等概念，自我的創新比較少，近兩年來倒是有了一些新的變化，自身也有了一些創造，比如“銀離子”、“負離子”、“兒童漆”、“健康漆”、“環保漆”、“婚房漆”等，在健康、環保、耐擦洗、凈味、色彩等各類功能上顯現神通，倒是在走差異化的競爭路線，但整體來講，還沒有形成規模優勢，有待進一步完善，形成完整的產品線。而在營銷創新上，色彩推廣、廣告投放等，立邦一度也是風向標，而且目前國內立邦、多樂士擁有最大化的品牌認知度和影響力，而早先的華潤漆有了一定的起色，在被威士伯收購后，變成了外資品牌；而后起者嘉寶莉、三棵樹漆、紫荊花、美涂士漆、3A環保漆等，都還缺少這樣的優勢，亟待建立起這樣的優勢。

    家電企業另一個策略也值得涂料企業參考，也即不斷引進和借助外腦和智庫的力量，實現自身資源的節省和策略的創新升級，無論是在VI形象的統一和提升上，還是在公關傳播、公益活動組織、渠道建設、品牌策略、整合營銷傳播等方面，上述所有的家電企業基本上都引進了大量的外部專業機構，借助了大量的外腦參謀。一個人的力量有限，一家企業的資源也有限，如果能夠投入少量的成本，而挖掘利用到更多的智慧，對企業、對行業都將會注入飛躍的動力。

    中國涂料 企業的崛起，打敗立邦，超越多樂士，進軍全球市場，離不開創新、離不開大膽嘗試、離不開外腦和營銷智囊們的努力。