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　　都是正規行貨，何以差價如此之大?他覺得兩大巨頭是不是賺得太多了。其實，這樣的想法，家電廠商們早已有之，兩大巨頭每開一家新店，他們得預先交納贊助費、裝修費、選位費……

　　這都是業內俗稱的“進場費”，翻閱2001年到2004年的國美財報，向供應商收取的各類費用，甚至超過了國美的全部利潤。2009年上半年，國美凈利潤為5.8億，而來自供應商的收入為10.77億元，幾乎是凈利潤的兩倍。

　　但在8月27日，停業重裝后的國美濟南國際大廈店再一次打開大門營業時，國美突然宣布，這是它的首家無進場費門店—店里的裝修、廣告置放等都將自掏腰包，而不再向家電廠商索取。這一天距黃光裕被拘已過去282天，也是貝恩資本股權融資資金到賬后的第24天。

　　不再征收進場費，這等于甘愿放下嘴里的一塊肥肉。家電業研究人士劉步塵形容此舉，是向整個行業投出了一枚**。但實際上，國美并不是想革自己的命，在家電連鎖行業由規模時代走向效率時代之際，這一舉動的背后，是國美與蘇寧兩大巨頭關于賣場新戰爭的開始。

　　不平等的零供方

　　置身家電行業多年，劉步塵將進場費比喻成一個毒瘤，而這個毒瘤實際上是一個“舶來品”。

　　上個世紀90年代中期，消費市場開始由物資短缺時期的賣方市場轉向供過于求的買方市場。家樂福和沃爾瑪兩大國際零售巨頭敏銳地嗅出了這一契機，雖然國內制造企業已擁有強大的生產能力，但缺乏有效的流通渠道，于是巨頭們利用自身優勢，在下游獲取消費市場利潤的同時，還能向上游制造商“榨取”利潤。

　　相同的情況也發生在家電行業，一個簡單的邏輯是，要想獲得良好的銷售業績，就得占據賣場的黃金位置，而這需要交納更多的費用。蘇寧總裁孫為民為此甚至表示，家電廠商為爭奪好位置主動向賣場交選位費，“相信沒有人會拒絕”。

　　作為國美的競爭對手，孫為民雖一直聲稱蘇寧沒有進場費，但有業內人士解讀蘇寧近幾年的收入構成后發現，它七成的利潤來自于向廠商收取的各種費用。

　　黃光裕當然也深知其中奧妙，利用廠商委曲求全的心理，門店數全國第一的國美，進場費一直是逐年加碼，各種綜合費用也在變著戲法地增加。從合同內的選位費、上架費、月返費、廣告費、毛利補差等占用賣場資源的收費，到合同外的開店費、贊助費、DM廣告費、店慶費、節慶費等強硬征收的“苛捐雜稅”。

　　廣東一家電器銷售公司總經理說，他們有一次為拿到國美旗艦店的好位置，就花去了上百萬元。“進場費就是一個不平等條約,”但讓他無奈的是，每次國美、蘇寧開新店，他都得去“打點”。

　　這種不平等身份，在國美和蘇寧每次“肉搏”時更加嚴重，在兩巨頭爭斗最厲害的2005年，國美就把門店開在了距離蘇寧總部約50米的南京市新街口。開張當天，最富戲劇性的一幕出現了，最先涌進店里搶購的，除了普通消費者，甚至還包括一些家電廠家的員工，13元的電話機、77元的電磁爐和99元的洗衣機，如此便宜的東西被別人買去了，虧的當然是廠家的錢。

　　家電廠商們也不甘任人宰割。2004年，格力就曾帶頭“反抗”，情愿拿出20%股權分給經銷商，也不愿多給國美一分錢。TCL總裁李東生也在2006年，先后同張近東和黃光裕談判， 內容之一就是“進場費”。

　　雖然在2006年，多部委聯合發布了《零售商供應商公平交易管理辦法》，禁止收取“進場費”。不過，變換“名目”的進場費依然存在，大的品牌商如海爾雖然在2007年與國美達成協議，得到了零進場費的優惠待遇，但眾多品牌廠商的境遇依舊。

　　來自網購的挑戰

　　這一切直到黃光裕被拘，國美電器被港交所停牌。

　　“救火隊長”陳曉為挽救危局，聯合國美各路高管不斷奔走于供應商之間，以爭取供應商的信任和支持，并立即實行周銷周結的供應商結算模式，結算頻次從原來每月1到1.5次提升到了每月3次。

　　最終，國美算是平穩度過了信任危機。但這只是危機的一部分。2008年下半年，由于金融危機的影響，國美的銷售陷入低迷狀態，2008年國美全年凈利潤為10.48億元，同比下滑了7.5%，甚至還不及老對手蘇寧21.7億元的一半。

　　更加嚴重的是網購興起帶來的沖擊。 國泰君安的研究報告顯示，2008年全國家電網購銷售額約為200億元，而今年有望突破400億元。

　　“網上的價格實在是便宜，看來以后買家電都要去網店了。”看到如此懸殊的差價，袁軍說誰都會有這樣的想法。

　　而網購渠道返利低、現貨現結以及沒有任何“苛捐雜稅”的三重優勢，也讓家電廠商擁有了自建渠道和國美、蘇寧之外的第三條道路。2009年，海爾就與京東商城簽訂了1.5億元的年度合同，大力扶持網上賣場。

　　雖然還沒有哪一家3C銷售網站的量能達到國美的十分之一，但網購的挑戰就如同它的增長速度一般與日俱增。在最近一次3C產品銷售網站負責人的聚會中，他們甚至調侃黃光裕為代表的線下渠道，正在“一步步地走向過去式”。

　　危機當前唯有變革，國美在2009年初召集分公司總經理和部門市場總監共100多人，在北京連開了3天3夜的“集智思變”研討會。會議過后，國美發布了門店升級計劃，同時關閉了110家效益不佳的門店。沒有人知道會上發生了什么，但門派眾多的國美還是達成一個共識，結束以前規模擴張的戰略，轉而進入“網絡優化、效率提升”的發展階段。國美電器副總裁何陽青說，“這才是未來的出路。”

　　而8月3日貝恩資本的融資資金到賬，也讓國美的現金流由2008年6月底的34億元增加至55億元，可以暫時不用擔心資金鏈斷裂的風險。

　　于是，“進場費”改革也理所應當地出現了: 統一在總部簽訂合同，對具體費用如年度促銷、年終返利、預付款及回款周期進行明細規定。而所有分公司不得在沒有廠家確認的前提下，以任何名義收取合同外的選位費等。

　　按照業內人士的估算，不再征收的費用可能將占到以往所有費用的一半，以國美今年上半10.77億元的供應商收費來算，如果全面推行新的合同政策，也就意味著國美半年來要少收5億元的收入。當然，國美的改革還只是選擇在30家新開店以及50家改造旗艦店試點，這無疑給自己留下了很大的緩沖空間。

　　新游戲規則

　　國美的破冰之舉，還是得到了中國電子商會副秘書長陸刃波的稱贊，他認為這從長遠來看是件好事，取消 “進場費”既減少了廠商與賣場之間的矛盾，也將降低賣場門檻，讓一些實力稍遜的小家電廠商能夠參與競爭，擴大顧客的選擇范圍。

　　實際上，眾多家電廠家早已對取消進場費“望眼欲穿”，廣州TCL電器銷售有限公司市場部經理魏鎮涌說，這么做無疑將減輕他們的經營壓力，沒了選位費，就能少花冤枉錢，以前原本30平方米就足夠的展位，為了挑一個好位置，就一定要撐到40平方米。

　　當然，費用的減少也能讓終端消費者撿了便宜。比如一臺生產成本為4000元的46英寸平板電視，加上中間30%的生產利潤和流通成本，到達賣場時身價已是5290元，按照國美以前的進場費，還得增加20%的費用也就是6348元，而新的合同政策只用增加10%也就是5819元。換句話說，顧客可以從中得到589元的優惠。

　　而取消進場費后，國美打的主意是做精準化管理，除了提高結算周期，還要將銷售數據與廠商對接，針對特定市場需求共同制定產品戰略，同時對‘滯銷’進行嚴格考核，以提高庫存轉化周期，并且采用自己的銷售員，讓廠商完全與銷售脫鉤。

　　率先完成改造的北京中塔店，取消進場費后，采用新的經營模式，出樣數從原先的2萬件增至5萬件，銷售額也隨之攀升了18%。按何陽青的話說，這是“堤外的損失堤內補”，依靠增加單店銷售額來抵消進場費的損失。

　　不過，對于國美連番大動作的改革，作為勁敵的蘇寧卻認為都不值一提。蘇寧市場部經理閔涓清說，國美現在按產品功能進行分區銷售，一站式的購物體驗等做法，他們早已在3C旗艦店上采用了。

　　至于說深化與供應商之間的關系，蘇寧也走在了國美前面。2008年初，蘇寧就與美國家電廠商惠而浦合作，后者的空調從中國代工廠出廠后的倉儲、物流運輸、銷售以及售后服務等環節一概由蘇寧負責，對方只需從蘇寧獲得固定的扣點利潤。

　　如今蘇寧獨家承銷的名單上還增加了伊萊克斯洗衣機、三星以及索愛的部分產品，并且與惠普、聯想、戴爾、三星等7家公司達成PC直供合作，這給蘇寧帶來了極高的毛利率。按照蘇寧的計劃，這類產品銷售額已占到30%，利潤占比達80%。

　　盡管“美蘇”爭霸的天平已然有所傾斜，但創維廣東分公司總經理鐘志峰認為兩家都在做同一件事，讓銷售歸銷售，生產歸生產，進場費自然也就毫無用武之地，在社會分工越來越細致的今天，這已成為了未來發展的趨勢。