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　　（一） 

　　經由歷史的經驗與記錄我們可以預測未來的趨勢，如果整體景氣或產業景氣顯示將要趨于成長，則此時就應當事先規劃擴張策略，并捷足先登占得先機。反之，如果景氣預測即將趨于緊縮，則企業應該事先放棄擴張策略，并逐漸采取轉型策略，以因應緊縮時代的來臨。例如90年代初期，全球經濟發生成長停滯，但當時已經"超歐趕美"的日本在經濟長期成長的優越條件下，不相信經濟成長會萎縮，并企圖以更多的投資來刺激成長，結果不但造成日本的泡沫經濟崩潰，許多當時知名大企業因而倒閉，連帶亞洲也發生第一次金融風暴，而歐美國家卻安然度過這次的經濟風暴，因為他們采取了轉型政策，將經濟發展主軸由原來的重工業產品轉型成資訊產品，不但又維持了十幾年的榮景，甚至創造另一個以"知識經濟"為首的IT 新經濟時代，臺灣亦然的由傳統產業轉型到第三產業及高科技之IC 產業。緊接著，二十世紀末期，全球經濟成長發生軟著陸，亞洲并且在以日本為首的經濟體下，發生第二次金融風暴，還好當時在亞洲正是中國大陸傳統產業的紅火發展之時，也因而化解了這次的金融風暴，但雖如此，生物科技、軟體設計、光電通訊卻在此時創造出了佳績。所以，透過循環論的趨勢預測，能夠讓我們知道，何時應該擴張，何時應該轉型。而就企業發展與經營規劃而言，諸多企業在景氣好轉時才打算擴張經營，卻發現此時已經陷入其他企業的層層包圍。四面楚歌無法突圍。相反的，在景氣即將緊縮衰退時，卻大肆擴張，事后才發現被過大的規模壓得轉不過來，最后不得不棄子投降，應聲倒下。當然這里面雖也有景氣（風暴）長與短的時間問題，但不管怎樣，就像這樣的景氣循環生態始終牽動著一個國家、一個企業、甚至一個人的興衰，所以無怪乎在許多老板們的口中經常會聽到一句"有錢難買早知道"的戲言，其實這句話與其說是戲言，倒不如說是警語來得恰當。 

　　就拿這一次的金融風暴為例，我們回想自上一次的金融危機以后距今多久了，而這幾年的房產業、IT 業及金融業的快速火爆成長，尤其房產業價格的暴漲及股市的紅火幾乎已經把所有剛性需求的目標客戶無形中拋棄在市場游戲之外，而剩下的只是資金剩余者之投機性購買而已，試想投機者追求的是投資報酬，而如果這個投資標的物沒有了流通能力的話，那么哪來投資報酬的實現可言呢？如此一來發生今天這種停滯性成長是早在預料中之事，再加上08年奧運以后一切行政性的公共建設可能停止，那更是早在預期之中，再加上建陶產業為了追求高附加價值之高利潤無所不用其極投入廣告促銷費用，也因此墊高了產品在廣大消費者中所能吸引的能力，也無怪乎市場產品會形成M 型化的走勢了。當然這種道理我想很多老板稍稍用一點心是可以預測到，關鍵是在于"時點"的掌握，而這個"時點"也就是"時機"的意思，而時機如何計算呢？當然從現代經濟學的角度來看的話是可以計算得八九不離十的。只可惜現代企業經營者又有誰能掌握到這么精細的數據資訊呢？于是乎老板們（很多人）不得不求助于一些諸如神明、占卜與乞卦了，可惜的是現在這些術數都已失去了可靠的數據而令為遺憾。也正因如此，促使個人尋求中國最古老的卜卦之述"易經",試圖從"易經"里面找出一些可供判斷與預測的依據，或作為企業經營的指導原則，及期待能達到學思知見，元亨利真，學究天人，筆參天機的境界，以為在這變易化生的一年中（2009年）找出經營與管理的指導道路。 

　　易經是整個中華文化整合后的智慧，雖然"易經"本經只有六十四個卦辭與三百八十六條爻文，全經不到七千字，每個爻文都言簡意賅、深藏大義、且非國學、歷史功底深厚者所能一探其究的；然就總體而言，從第一卦的乾卦到最后一卦的未濟卦來看緊緊圍繞著"天行健，君子以自強不息"的"循環理論"精神，原則是"不變為體，變為用",因"動"而產生"變易"與"化生"的觀念。而這種思想如果與現代管理學上所強調企業應該隨時處于"變革"狀態與透過拓展領域以維持企業生命周期的理論來對照的話，其實是一致的。值此，我們愿以"易經"之智慧提出建陶企業在這樣激烈的"變易與化生"的一年中應該掌握的幾個經營心法，以供諸位之參考及反思。 

　　變革為企業延續生命的不二法門：天地因動而化生，它絕不會因某一個個體的好壞而停止的，環境仍始終保持著它的進化與變易狀態，盡管個別有景氣的盛衰之說。所以企業也應該隨時處于接受外在刺激的狀態，并將這些刺激資訊連結到內部各處，進而做出適應環境改變的決策與行為。根據美國"財星"雜志統計，美國五百大企業，五十年后仍列于榜上的不到百分之十。許多企業的興起是時勢造英雄，破敗也是時勢所致。亦即，在景氣或產業好時，不明就理的投資成功，在景氣或產業轉壞時，也不明就理的斷羽而歸，成敗完全不明所以。但很多老企業家的名言都是："以前就是這樣干起來的，為什么現在不可以！"這話已經注定企業要最終失敗的命運。因為從這里就可以看出，某些企業家沒有"易經"的思想，完全以過去"成功經驗"為經營理則，更何況現代世代交替，景氣興衰的循環間距卻因科學與技術的突飛猛進而在急劇縮小，就以08年為例，從興旺（過熱）到緊縮再到現在需要去刺激，短短一年就經歷了三次交替的變化，所以"處變不驚"的企業最終的結局必然是與舊時代一起走入歷史，最后不知應變革新的企業家還要發生"時不我與"或"天欲亡我"或"**的政策錯誤"……等等罪歸于人的怨天尤人之慨，亦徒枉然矣！ 

　　要知道任何產業都有它在不同地區的盛衰期，譬如傳真機大量取代了郵遞，e-mail又大量取代了傳真機，手機簡訊又大量取代了e-mail;又如平版印刷完全取代鉛字印刷，電腦打印又完全取代平版印刷，電子出版又大量取代印刷出版 .又譬如數據攝影機興盛后，其實也宣示底片沖印的業務正面臨嚴重的挑戰 ,但基于一般民眾旅游娛樂活動的大增，其業績沖擊在一時之間不但沒有顯著下降 ,反而有增無減，所以令業者不察覺危機已在發生；但有警覺心的業者 ,則早就在增加列印數位相片的業務。所以當景氣不好，旅游活動大幅降低，傳統業者感受業績突然遞降，而苦思如何因應時，卻已經無法與早就數位化并爭取到固定客戶的業者競爭了。又譬如在這一波石油危機及金融風暴之下腳踏車業務逆勢紅火，當然也并不是所有腳踏車業者皆是如此，而是只有那占有品質優勢的企業在擴充生產罷 了。因此，從以上三種現象來看，我們總結出一個結論，那就是只會固守本業及現狀的企業，其實正是處在隨時被新的技術與產業，競爭業者逐出場外的狀態。企業長青之道，唯有仿照太極與八卦不斷化生的原理，不斷隨著變化的局勢拓展新的產業領域、新的產品領域、新的市場領域、新的經營理念、新的管理技術、新的人才……不斷的新陳代謝，才能長久維持企業的生命，而其實這些代謝警訊都是事先就發生征兆，危機也不是驟然而至，只是企業家在企業到了一定規模后就產生自滿、守成的心態；或到了一定規模后，反被過度的繁復行政流程所鉗制；或因為過去變革的失敗與無效而產生那種一朝被蛇咬終生怕草繩的失敗經驗的否定，也正因為這三個因素造成企業走入生命循環的衰退期而不自知，因而最終造成對事物反應遲鈍，喪失當初的創新生命力與挑戰勇氣。所以企業面對09年這種變局 時，我們堅信也只有投資于變革的行列，不斷化生，才能保持企業生命巔峰。 

　　（二） 

　　易經之名為"易",歷來多認為是因為"變易"之故，如"系辭"說天地因為陰陽的關系相推而產生變化；后代的孔穎達"周易正義"則說，"易"就是變化的總名，改換的殊稱；"周易乾鑿度"認為"易"有變易、交易、反易、對易、移易五層意思；變易在中國原是重要的宇宙觀與民族性，沒有變易無以生天地萬物，沒有變易無以繼往開來，與"易經"有密切關系的"太極"理論便說明，天地之生成，是因為"無極"靜極思動，所以產生。值此，就企業的經營管理應用而言，最簡單的就是我們前文所述的"變革"觀念，本篇幅就以延續前文所提建陶企業可以采行的方向及項目來做個詳實介紹： 

　　以往的經濟與管理學家都主張企業的成長是企業生存的不二法門，似乎說企業一定要不斷持續擴充規模，但從"易經"的精神來看，"乾"卦的"亢龍有悔"說明位于高處進退不得時的窘迫，因為這種只能進不能退的擴張，只會造成愈來愈沉重的負擔，終有壓垮巨龍的一天，所以企業不必要以"大"為發展策略；一般而言，就現在經濟與管理學家的研究企業發展的途徑有兩種：一為后向一體化及前向一體化的垂直整合，二為水準一體化的水平整合，而從策略的形態來看其途徑又可區分為第一，內部管理發展型策略，第二，外部門交易擴張型策略。 

　　走過風風雨雨，尤其經歷了2008年的跌宕起伏后，我們總結出建陶企業可以選擇的方向內容如下： 

　　一是全心全意堅持不懈的持續發展培育自身的創新的核心競爭能力，以維持競爭力及對抗任何風險的能力： 

　　譬如臺灣的IC 業，能減少能源使用率、降低產品不良率、生產自動化率、流程短縮率、產能提升率、產品研發（如從八寸晶圓到現在六十四寸晶圓）,所以始終能保持世界第一；又譬如臺塑集團憑借著它的核心競爭力從石化業到木業到電子業到生化業又到金融業再到機械業及汽車業，如此橫跨八大產業的發展，所以能讓它永遠保持不墮的地位更使得它經歷70年的風雨而絲毫不會被歷次的風暴所打擊，而今建陶企業家們都還只是在多少條線上追逐，停留在產品與行銷上的努力，不免讓我們看到這種只有一味在成長期中的"爭大"是一種潛在的危機與風險。值此09年的建陶企業家們，應該徹底改變了，必須把焦點集中在能夠讓管理創新的核心競爭能力上，尤其是內部管理發展策略內之各項"轉型"變革工作。 

　　二是發展虛擬組織，為了避免本產業的萎縮，帶來企業的衰敗，適當增加公司業務項目是需要的，如為了迎接數位化時代的來臨，數位家庭的建材產品是現在最好的選擇，但如果一定得采取擴增產業時，則應該以不增加公司實體負擔的方法，那便是發展虛擬組織。亦即公司雖然拓展業務，但只掌握核心能力的部分，如具有相同通路的產品，如具有相同目標客戶群的產品……等，對于非核心能力的部分，則可以委外或外包等OEM 及ODM 的做法。譬如，許多國際型企業，將產品制造委托下游公司，將配送委托給物流運輸公司，透過"全球運籌管理",直接在生產的國家將貨物運送到市場的國家，總公司只負責最有價值的供應鏈管理、市場開發、產品設計、品牌建設及客戶關系管理之工作上，確實掌握市場與核心能力，卻不增加實體的沉重負擔，隨著景氣盛、衰可收可放。 

　　三是授權"策略事業單位"來直接經營自身的單位，當某一體系龐大以后，勢必造成行政的僵化與反應的遲鈍而漏洞百出，這時唯有授權職責單位在第一線的第一時間來處理問題；方能有效解決瞬息萬變的市場變動所帶來的沖擊，而總公司則負責更高級的督導與策略性事宜，但記得人才先行才是本項變革成功的前提。 

　　四是發展控股公司，公司可以以擁有股權的方式，逐漸進入其他產業，并逐漸取得該產業特殊的經營方式與專業技術，最后再視時機決定涉入的深淺，同時這也是分散建陶企業單一產業風險的好方法，所以企業現在也非常流行相互持股，變成彼此的控股公司。此外，現在流行的金控公司，便是透過整合，將原先旗下公司的股票轉換成共同的金控股票，因而結合為一體，但底下公司又各自擁有獨立經營權，除了能夠有效的整合集團資源，減少重復的浪費外，更能收到互補有無、整合行銷、壯大規模經濟的效益，此正是易經所謂因變易而化生，極大與極小并存的循環與生生不息的原理。 

　　以上舉其可行之項目，希望09年建陶企業真的能跟上***與汪洋的"轉型"腳步，而不是只一味的逃避，不負社會責任的把禍留給子孫或四處擴散污染呀！