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　　隨著地產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升溫，北京家居建材業(yè)也水漲船高。然而，過速增長之后行業(yè)也面臨著重新洗牌，而洗牌者將是品牌建材商場。

　　北京本土品牌建材城跑馬圈地之后，正采取新的擴(kuò)張方式。而這種擴(kuò)張給同業(yè)者帶來的不是競爭而是一些合作的契機(jī)。

　　市場：政策的“海水”和競爭的“火焰”

　　2005年，雖然國家的宏觀調(diào)控和銀根緊縮對房地產(chǎn)的增速有一定的抑制作用。但是房地產(chǎn)增速依然保持在8%～9%，這個(gè)增速對家居業(yè)依然有著強(qiáng)勁的拉動(dòng)作用。擴(kuò)大內(nèi)需是明年中央經(jīng)濟(jì)政策的主旋律。無論房地產(chǎn)還是家居業(yè)這都是一個(gè)利好的信號。業(yè)內(nèi)人士紛紛預(yù)測，明年家居業(yè)增速會(huì)輕松保持在兩位數(shù)。這對于家居建材城來說無疑是個(gè)良好的“錢景”。

　　一面是政策的“海水”，另一面是市場競爭的“火焰”。北京大多數(shù)家居建材城的日子并不好過。國際知名家居賣場品牌如百安居、樂華梅蘭強(qiáng)勢進(jìn)駐北京。外阜家居商城對北京市場也當(dāng)仁不讓，深圳家福特、天津家世界、上海好美家等知名家居商城也在京開疆拓土。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前，北京超過一萬平方米以上的家居建材城有120多家。

　　“目前北京家居建材城總量處于過剩的狀態(tài)。”藍(lán)景麗家的總經(jīng)理尹勃一語中的。以藍(lán)景麗家麗澤建材城周邊為例，相隔不遠(yuǎn)有好幾家建材市場，競爭幾乎處于“貼身肉博”的狀態(tài)。當(dāng)年麗澤建材城剛開業(yè)時(shí)需要限制客流的情景已經(jīng)一去不復(fù)返了。據(jù)了解，北京目前120家建材城中，30%左右盈利，30%左右虧損，剩下的則勉強(qiáng)持平。

　　企業(yè)：輸出品牌和管理

　　一方面消費(fèi)者對家居建材城的品牌依賴度提高，另一方面是市場的飽和。居然之家、藍(lán)景麗家等品牌建材城便采取了不同的擴(kuò)張思路。

　　居然之家在北京東西南北各有一家直營店。2005年開始，居然之家將擴(kuò)張的步伐邁出了北京，2005年9月其在太原的第一家店開門迎客。居然之家連鎖經(jīng)營部相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，接下來的擴(kuò)張中，在省會(huì)或者一級城市的店主要采取直營的方式。但是在二級市場則會(huì)采取特許加盟的方式運(yùn)作，由居然之家輸出品牌和管理。

　　藍(lán)景麗家雖然沒有走出北京，但是他們的擴(kuò)張方式與居然之家有異曲同工之處。只不過，在他們的眼里，北京依然有著巨大的市場。尹勃分析，在虧損的大多數(shù)建材家居城中，其管理班子通常是地產(chǎn)商或者股東公司分別出人組成的管理團(tuán)隊(duì)。隨著競爭日漸激烈，顧客對建材城要求的提高，這些并不專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)與市場的較高的要求難以對接，虧損成為其必然的命運(yùn)。這些建材城就是藍(lán)景麗家輸出管理的市場切入點(diǎn)。

　　藍(lán)景麗家大鐘寺店建起兩三年，但是去年銷售突破10個(gè)億，今年10月份就達(dá)到了去年全年的銷量，并且提前完成了年銷售12億元的任務(wù)，增長率達(dá)到30%。麗澤建材城的股東一直關(guān)注藍(lán)景麗家大鐘寺店的發(fā)展，最終于2005年與這個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)簽訂了委托經(jīng)營管理的合用，全面引進(jìn)藍(lán)景麗家的品牌、管理。麗澤建材城由此變臉為藍(lán)景麗家麗澤建材城。從店面布置到店外形象都克隆了大鐘寺店。

　　機(jī)會(huì)：利潤增長和資源共享

　　尹勃的思路就是用藍(lán)景麗家的品牌和管理去整合現(xiàn)有的市場資源。他認(rèn)為，在北京的建材家居市場的競爭和洗　牌中，必然會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)管理市場的局面。這無論對于品牌輸出的企業(yè)還是對于一些處于利潤增長困惑的企業(yè)都會(huì)帶來資源整合的機(jī)會(huì)。

　　藍(lán)景麗家在輸出管理時(shí)，由產(chǎn)權(quán)股東方拿出經(jīng)費(fèi)用于管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營。每年制定銷售目標(biāo)，超過目標(biāo)采取雙方利潤分成的方式。對于產(chǎn)權(quán)方來說，利潤是最有說服力的。只要建材城的攤位能夠增值，利潤有所增長，前面冠以什么品牌并不重要。

　　另外，這種統(tǒng)一品牌對于家居店降低成本和招商都有益處。在廣告投放上，在統(tǒng)一品牌下，幾家店在廣告支出　上會(huì)大幅減少。另外，新店可以共享老店的商戶資源。招商的質(zhì)量和價(jià)格都會(huì)有所提升，形成良性的商戶資源配置。

　　居然之家在外地?cái)U(kuò)張所帶來的合作機(jī)會(huì)更加多元化，除特許加盟的合作，還可以采取多種靈活的方式。比如，房地產(chǎn)公司有土地但是缺乏資金，居然之家可以前期出資與其合作建建材商城，以前期出資抵扣未來的租金。建材城建成后由居然之家經(jīng)營，產(chǎn)權(quán)依然屬于地產(chǎn)商。

　　兩家企業(yè)擴(kuò)張中都堅(jiān)持產(chǎn)權(quán)清晰，只輸出品牌和管理。同時(shí)對物業(yè)規(guī)模有一定要求。如居然之家要求物業(yè)規(guī)模在5萬～8萬平方米，交通方便，在城市主干道。藍(lán)景麗家的要求也是在2萬平方米以上并有一定的經(jīng)營規(guī)模。