30年，從機會導向到戰略導向
中國企業在過去30年里，是從機會導向逐步過渡到戰略導向的。在最早的15-20年，中國企業基本上是沒有戰略的。中國的民營涂料企業也是如此。在計劃經濟到市場經濟的巨大轉型期，各種機會層出不窮。處于其中的企業，很自然地選擇“機會導向”。企業發展的重要手段，便是抓住這些機會，迅速擴張、成長、壯大。在這樣的生存環境下，企業的成功并不一定依賴于高瞻遠矚的戰略或者優異高效的管理，而是看企業能否抓住關鍵性的稀缺資源，并充分利用每次機會。正所謂，臺風來了，母豬也會上樹。這也是上個世紀，民營涂企拼命擴張、迅速進行品牌復制，最大限度地爭搶市場的社會經濟大背景。
而只有當市場機制越來越規范、競爭越來越激烈時，企業才必須考慮如何以差異化的手段確立市場競爭優勢，才產生了對戰略的需求。這幾年，眾多涂企紛紛祭起了“產品差異化”、“品牌差異化”、“營銷差異化”的大旗，正是根源于涂料行業競爭日趨白熱化現狀。同時，戰略的本質要求企業放棄暫時的利益，追求長遠的目標。只有當政策環境，產權保護等使得企業家對企業的長期運營產生預期和期望時，他們才有長期規劃，持續投入的戰略思考動力。也許這就是為什么，華潤守著20％－30％的年增長速度，竟然還謀求引進威士伯的國際資本的原因，即使并購后，短期內人們并沒有看到華潤高于并購前的增長。
從機會導向到戰略導向的演變可以從中國企業發展的三個階段清楚地看出來。這三個階段代表三個不同的市場競爭環境，不同的階段對企業的能力有不同的要求，企業成功的原因也有很大的區別。
第一階段是80年代改革開放的初期，我們稱為“尋租”階段。在“尋租”階段，企業追求的是“好買賣”，就是抓住市場某個空缺，獲取一次性的暴利。企業生存發展最需要的是黃色曲線代表的“拉關系、找資源”的能力。在中國改革開放的前10年，短缺經濟使市場在很長一段時間內保持了賣方市場的狀態。企業每天考慮的都是如何獲取資源，抓住更多的機會。許多老經銷商對于當年提著大把現金到順德的涂料廠門前排隊等著涂料出場的景象應該印象深刻。而早期的廠家對于當時的產品暴利更是念念不忘。三班倒、加班加點，拼命擴大產能，這就是當時最好的“買賣”，什么品牌，什么差異化，什么戰略，誰要談這些，老板肯定讓其一邊歇去，只要誰能夠拍著胸脯向老板保證能夠將產量上臺階，誰肯定可以獲得老板的賞識，受到老板的重用。
第二階段是90年代初期，我們稱為“一招鮮”階段。在這個階段，中國從短缺經濟走向了過剩經濟。在一些最先開放的行業，例如家電行業，賣方市場逐漸向買方市場過渡。消費者開始享有了選擇權，也就對產品有了差異化的要求。差異化的第一步往往是通過廣告實現的。我先吆喝，消費者認識了我，自然就會選擇我。“標王”在這個時期之所以盛行，原因就在于此。無論是秦池酒廠，還是沈陽飛龍，都是靠大規模的廣告投入一夜成名。廣告之外常見的另一招是銷售渠道，像三株，百萬大軍撲遍中國，哪個農村的角落都有賣它的產品。立邦能夠成就今日之勢，“N合一”的“一招鮮”，中央電視臺、地方電視臺的廣告轟炸功不可沒。可以說，立邦就是涂料行業的央視標王。當然，還有富亞“一喝成名天下知”的“一招鮮”的壯舉。
在這個階段，企業追求的是“好項目”，打一槍，換一炮。對于企業來說，這個時期最重要的是橙色曲線所代表的通用能力，包括對資源的掌控能力、廣告能力以及銷售能力等等。這也是我們前些年經常看到、聽到的所謂“一招鮮”。然而，當整個市場的競爭逐漸成熟，單靠某一方面能力而獲得發展的企業，如果不能迅速把這種能力擴展到其他方面，就很難保持快速發展的勢頭。這也就是為什么90年代有一大批企業迅速崛起，又很快陷入絕境的根本原因。
第三階段是21世紀初至今，我們稱為“全面競爭”的階段。中國經濟發展的總體趨勢是走向一個與世界接軌的，全面競爭的市場經濟。在這個階段，企業想保持領先的地位，需要紅色曲線所代表的高層次的戰略能力、全面的管理能力和組織架構的搭建能力。只有在這個階段，企業家才會真正關心如何建立“基業常青”的企業，也只有在這個階段之后，才會出現真正意義上的“好企業”，才需要戰略思考。
這就是一貫低調的巴德士年銷售總額悄悄地突破了5億元，而還在繼續“吆喝”的富亞卻仍在原地踏步，甚至有所退步的原因。這就是，立邦漆雖然貴為全國第一，卻還要從康師傅引進大批人才，試圖通過大換血，尋求更大的突破的原因。而2002年才進入涂料行業的三棵樹能夠在短短的幾年時間內“一飛沖天”，也正是得益于其“全面競爭”戰略的成功運用。
