“一元薪”與“一元餐”
發(fā)布時(shí)間：2009-03-24
作者：ccy
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概要：
1978年，美國(guó)的克萊斯勒公司虧損2.04億美元，到1979年初，虧損額竟高達(dá)11億美元，加上各種債務(wù)達(dá)到了48億美元。面對(duì)這種困境，李·艾科卡走馬上任了。他上任后的第一個(gè)姿態(tài)是主動(dòng)降薪：在公司起死回生之前，自己的年薪為1美元。隨后，他大刀闊斧推行改革，終在幾年內(nèi)使公司絕處逢生，不僅還清了13億美元的短期債務(wù)，而且提前7年償還了15億美元的**貸款保證金，到1984年居然盈利達(dá)到24億美元。
“一元薪”
“一元餐”
在全球遭遇金融海嘯和經(jīng)濟(jì)危機(jī)之際，忽然想起了兩件域外“舊事”。
一件是發(fā)生在30年前。1978年，美國(guó)的克萊斯勒公司虧損2.04億美元，到1979年初，虧損額竟高達(dá)11億美元，加上各種債務(wù)達(dá)到了48億美元。面對(duì)這種困境，李·艾科卡走馬上任了。他上任后的第一個(gè)姿態(tài)是主動(dòng)降薪：在公司起死回生之前，自己的年薪為1美元。隨后，他大刀闊斧推行改革，終在幾年內(nèi)使公司絕處逢生，不僅還清了13億美元的短期債務(wù)，而且提前7年償還了15億美元的**貸款保證金，到1984年居然盈利達(dá)到24億美元。于是，這個(gè)“1元薪”的經(jīng)典案例便被寫入了商業(yè)教科書。
另一件是發(fā)生在6年前。2003年，麥當(dāng)勞在美國(guó)本土推出了包括8種食品在內(nèi)的“1元餐”，結(jié)果極大地提升了全美近1.4萬家麥當(dāng)勞店的人氣。據(jù)介紹，目前這種“1元餐”居然占據(jù)了該公司銷售收入14%的份額，以至在道瓊斯工業(yè)指數(shù)2008年全年下跌33.8%的背景下，麥當(dāng)勞的股價(jià)卻從2008年初的58.1美元升至年末的62.19美元，上漲幅度達(dá)7.04%。
兩件舊事，三個(gè)啟示。
其一，渡難關(guān)，重在“領(lǐng)”。經(jīng)濟(jì)陷入低谷，這是客觀現(xiàn)實(shí)。面對(duì)它，關(guān)鍵在“領(lǐng)”。靠誰去領(lǐng)？當(dāng)然是“領(lǐng)頭人”。領(lǐng)頭人就是吃苦人、吃虧人。只想享受得好處的人當(dāng)不了更當(dāng)不好領(lǐng)頭人的。吃苦人就要在工作上樂于吃苦，特別是在非常時(shí)期，要有一種“明知山有虎，偏向虎山行”的勇氣；吃虧人就要在生活上甘于吃虧，特別是在非常關(guān)頭，要有一種明知前面是坑，照樣跳下前行的精神，從而靠吃苦勁頭、吃虧精神，率眾突圍，共克時(shí)艱。
其二，上人氣，重在“導(dǎo)”。經(jīng)濟(jì)有困難，有了人氣就不難。人氣從何而來？關(guān)鍵在“導(dǎo)”。導(dǎo)要順應(yīng)民意，符合人心。不能眼睛只盯高價(jià)位，好像一件商品的價(jià)格兩位數(shù)、三位數(shù)都上不了大席面，唯有四位、五位數(shù)才過癮。價(jià)位高的結(jié)果是嚇退了眾多消費(fèi)者，市面缺了人氣兒。沒有了人氣兒，就沒有了市場(chǎng)，談何提振經(jīng)濟(jì)。“導(dǎo)”還要會(huì)導(dǎo)，善導(dǎo)，“1元餐”是導(dǎo)引，“10元餐”、“百元餐”也可能是導(dǎo)引，一切以時(shí)間地點(diǎn)的變化而變化。
其三，奪勝券，重在“誠(chéng)”。渡難關(guān)，奪勝券，靠“領(lǐng)”、靠“導(dǎo)”更靠“誠(chéng)”。誠(chéng)，就是說一是一，說二是二，既不自欺，更不欺人，是1元薪，絕不拿2元，更不搞額外補(bǔ)助那一套；是1元餐，就貨真價(jià)實(shí)地做好1元餐，既不偷工減料，更不弄虛作假。須知，消費(fèi)者的眼睛是摻不進(jìn)沙粒的。只有真誠(chéng)為顧客，想人所想，解人所困，幫人所需，就能帶來金子般的信任，迎來金子般的人氣，獲得金子般的效益。（張保振）
