概要: 國人比較喜歡大,因此多元化擴張已成為大多數企業發展之道。近年來,整體配套方案在國內逐漸流行,企業從瓷磚、衛浴、潔具、櫥柜到五金件,不斷擴展品類,以自成一個品牌體系,但效果如何。只要看看國內家電的龍頭老大海爾的教訓就會明瞭。
國人比較喜歡大,因此多元化擴張已成為大多數企業發展之道。近年來,整體配套方案在國內逐漸流行,企業從瓷磚、衛浴、潔具、櫥柜到五金件,不斷擴展品類,以自成一個品牌體系,但效果如何?只要看看國內家電的龍頭老大海爾的教訓就會明瞭。
海爾于2006年提出全球首個成套家電標準,它包括了96個門類15000多種產品,但兩年后,海爾實際上已經放棄了成套家電的主張,事實證明,這個有同一品牌提供各種品類產品的一站到位的主張是錯誤的。我在木桶的長板理論一文中提出了,由于企業資源的有限性,只有集中于最有競爭力的品類,發揮企業的長板優勢,才是企業強盛之道。。整體配套方案其實是單一品牌橫向多元化的一種形式,實踐證明走專業化道路,專于一種品類才是成功之路,格力空調的成功便是明證,由于它的專一,已占據了中國空調市場最大的份額。相反,曾因專一于微波爐品類,而成為世界最大的微波爐企業的格蘭仕,在新一代接班人領導下,實行了“無處不在”的橫向多元化擴張政策,而陷入困境,最近又將“退休”的俞堯昌重新請回,以便重新調整政策。90年代的彩電大戶長虹,曾經是占有中國彩電市場份額最大的贏利大戶,也因為盲目橫向擴張而陷入虧損之中。
在世界上,日本企業一直是中國企業學習的對象,但是除了極少數企業,如豐田專于轎車生產以外,大部分企業都實施了橫向多元化的擴張政策,因而陷入全面困境之中。以備受中國消費者崇拜的日本家電行業為例,在金融危機前就陷入全面困境之中,從1994年到2004年,以日本最好的六家消費電子公司為例,它們平均的稅后利潤率為0.1%,這就是典型的日本病(見我的文章“中國企業要防止日本病”),它的典型癥狀就是產品品類“無所不包”,從而引起效益低下。在這次由美國引發的金融危機中,日本受到的打擊比美國還要深重,這和日本產業橫向多元化發展模式是緊密相關的,由于日本企業的贏利率如此之低,必然造成日本股市也不景氣,令日本的產業和經濟都處于深度衰退之中。
再看美國企業的發展模式。自從1972年里斯先生提出了營銷的“定位”理論,在美國和全世界產生了深刻影響,并引發了品牌理論的革命。定位理論的要點就是在顧客心智中聚焦。典型的美國模式公司,也就是堅持聚焦的公司,如可口可樂、戴爾、英特爾、微軟在經濟危機之際,仍然穩健。例如,只生產個人電腦的戴爾,同樣在1994到2004年的銷售凈利潤為6.2%,與日本最好的六家消費電子公司的凈利潤率為0.1%,形成鮮明對比,而戴爾的凈利潤率只處于美國企業的平均水平,由此可見聚焦理論對于美國企業的貢獻!
那么,中國企業如何才能做強?
答案是聚焦!也許不少中國企業會有異議,想當初,我們就是靠什么賺錢,就做什么的模式發達起來的!但國際經驗表明,當一個國家和地區人均GDP超過3000美元之后,工業化進程會加快,居民消費類型和行為也會發生重大轉變,即從大眾化消費時代向多元化消費、個性化時代轉變,消費者只會購買品類中最好的產品,例如,買空調,大多數人會選擇專一于空調的格力,買豆漿機會選擇九陽。陶瓷行業的整體配套方案,同海爾整套家電的思路一樣,它試圖用自身的部分優質品牌產品,來帶動相對競爭力不高的產品,從長遠來看,這樣必然會像什么都做的大部分日本企業一樣,陷入于困境,而不能自拔。
在這個消費者為王的時代,人們只會選擇品類最好的產品,消費者的心理和購買行為,決定了企業的強盛之道!
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