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　　智商、情商、學習、交流。吳長江以這八個字來概括自己的觀點。1992年，他到廣東打工，看到廣東有這么多老板，不禁暗自感嘆。但同時他又發現許多老板的文化程度并不高，他們第一是膽大、敢冒險，第二就是能吃苦，第三就是商業意識比較強。吳長江覺得這三點自己也具備，還有一點比他們強的就是自己讀的書比他們多。1994年初，吳長江到惠州創業。他當時只有1.5萬元，另外找了5個股東，籌資10萬元成立了惠州明輝電器公司，由吳長江全面負責。

　　‘第一張訂單是一個香港客商要2萬只變壓器，要求兩周內交貨。’吳長江回憶說。熟悉這一行的都清楚，單是開一個模具就要1個月，但他卻毫不猶豫地接了單。一周時間畫圖、開模，10多人連續干了兩個通宵，最終交了訂單，這筆生意賺了20多萬。1995年，明輝公司被一家香港企業收購。1998年，吳長江與兩個重慶的中學同學聯手成立了雷士工業公司，注冊資金100萬元。此時，飛利浦、歐司朗、松下等跨國照明行業巨頭已進入中國，而在珠三角一帶的照明企業已超過3000家。然而，雷士公司的銷售業績卻以每年80％的速度遞增。當公司資產達到10億元的時候，股東之間紛爭并起，資金鏈斷掉，就剩下100多萬元……有人認為吳長江肯定會倒掉。出人意料的是，吳長江不但沒倒，反而出奇制勝，將公司越做越大了。現在，公司資產已達到20多億元，位居中國照明企業龍頭老大，并先后入選中國企業‘未來之星’——‘最具成長型的新興企業’和‘中國成長企業100強’。目前飛利浦已將其作為中國市場的頭號對手。大落大起的吳長江從一開始就注定要受到各界的關注。去年底，被譽為商界‘東方之子’的鳳凰衛視《財智人生》欄目采訪了吳長江。在節目中，《財智人生》對雷士和吳長江給予高度贊揚，‘思路決定出路’、‘家族營銷最制勝’、‘照明產品看似冷門，也可以像青菜蘿卜一樣隨處叫賣’成為主題詞。那么，吳長江的過人之處在哪里呢？

　　‘危機時刻為什么會有人幫你，我覺得主要是智商和情商的結果，一個企業家再聰明，但不會做人是不行的。另外就是虛心學習，不學習，企業早晚會出問題的。’吳長江說。

　　吳長江的成功秘訣

　　吳長江總結雷士過去成功的原因有三：一是機遇好，在雷士進入燈具這個行業時，照明行業在中國還是處于上升期的朝陽行業，每年以20％的速度增長；二是門檻低，不少企業僅僅貼牌就能獲得較高的利潤；三是戰略對路，做了行業內大品牌意識的先覺者。前兩個原因是基礎，但只有第三個因素，才是雷士能夠在遭遇行業緊縮、成本激增的大環境下，產品銷售依然保持高速增長的決定因素。吳長江告訴記者，國內整個燈具市場的年產值目前已經達到了1000億元的規模，預計2007年中國照明業的家庭消費量就將達到400億元。市場潛力如此巨大，但在1999年時，全國還沒有一家真正的品牌。如何吸引消費者眼球，抓住市場機遇脫穎而出？這是當時擺在照明企業面前的主要問題。事實上并不是所有的企業都能適時而動，抓住機遇，完成品牌的塑造。雷士照明在這方面卻是先行者，快人一步。吳長江說：‘一直以來我們的操作手法是埋頭做市場，默默打品牌。現在，雷士致力于整個光環境的發展，從商業照明、戶外照明、家居照明等多個領域打造雷士品牌。’1999年，雷士在沈陽開設了國內第一家專賣店，此后，吳長江以戰略家的眼光瞄準各地市場，于是，雷士專賣店便如雨后春筍般綻開……

　　目前，已在二十幾個國家和地區設有經營機構，雷士產品專賣店多達860余家，雷士客戶服務機構也已遍布全國。而雷士在全國開設的35家運營中心，大力推行‘完美風暴’營銷渠道變革，則是雷士營銷的亮點，它的核心內容是銷售渠道由以前的小區域獨家經銷制向運營中心負責制轉化，成立省一級的運營中心，將網絡鋪設到縣鎮一級，深層拓展95％的縣級網絡，網點數量計劃達到18000個，三級市場是雷士銷售業績重要的新增長點。雷士照明也在東莞設立了辦事處，憑借優異的產品品質、卓越的服務精神，獲得了客戶的廣泛認可與贊譽，在市場上占有極大的份額。去年，吳長江宣布在重慶萬州投資6.5億元支持庫區建設，打造大型照明企業。

　　惟有偏執狂才能生存

　　記者：在燈具領域雷士是國內老大，連飛利浦都說做不過你們。你認為貴公司最缺的是什么？

　　吳長江：我們在光源領域是弱項，另外一個我們做國內市場為主，雷士當時就是做國內市場，海外市場投入比較少，因為我們思路就是要做品牌，做國有的自主品牌，必須把自己家門口做好才做外面。現在大家在談走國際化，實際上企業的目標也是要做世界品牌，海外這一塊沒有優勢，我們想通過并購一個在海外有一些渠道和銷售網絡的企業，有了這樣的方向之后，我們接觸了很多行業內的企業，各種心態的都有，我需要通過半年左右的時間跟大家談，首先你需要什么并購什么，另外并購時候心態非常重要，因為有一些企業心態不好，你并購他，合作起來未來一定是會扯皮的。通過半年多的談判和選擇，最近決定并購一家企業，帶點國資背景，雙方理念非常一致，我們的產品互補，市場也是互補，它主要做歐美市場，我們主要做國內市場，它曾經投入很大資金做國內市場，但是品牌沒打響。大家有互補的需求，理念也非常好，所以我們談得非常成功，把原來純粹一個投資的股東退出去了，現在馬上要跟我們簽協議。

　　記者：有資料顯示，雷士近期的戰略目標是達到年銷售50億元，實現這種目標的基礎是什么？能實現嗎？雷士的長遠目標是什么？

　　吳長江：雷士曾經創造了行業的神話。叫我說，這不是什么神話，而是一開始，我們就定下了這樣的盤子，不是吹的，這是我們胸有成竹的事。我們曾經有些股東不理解，說我們已經做得不錯了，為什么不把錢裝進荷包，要去無止境地投資，是不是瘋了？這叫道不同不相為謀。一個企業有一個企業的夢想。雷士的夢想是2008年做到50個億。而在剛剛過去的2006年，我們引入了軟銀風險投資，在美國主板上市的時間表變得明確而清晰，在獲取巨額現金的同時，雷士并沒有大手大腳，而是進行了以企業整體戰略為導向的企業流程再造、以利潤單元為考核基礎的績效評估以及以市場為導向的跨部門項目協同機制。通過這一系列的變革，雷士整個體系的響應效率明顯提升，費用控制的自我約束力加強，以營銷為龍頭的服務意識提高。在原材料價格不斷攀升之時，有些企業的產品價格提高了10％左右，但雷士的價格幾乎保持不變，整體利潤反而有所增長。這使得雷士在未來競爭中打下堅實基礎。2006年，我們就超額完成了全年的銷售目標。雷士從成立的第一天起，就立下了‘創世界品牌，爭行業第一’的目標，這個目標我們始終堅持，今后也不會改變。

　　吳長江趣聞錄

　　吳長江，1965年出生，西北工業大學飛機制造專業畢業，畢業后，和大多數有志青年一樣，吳長江南下了。那一年，重慶籍的吳長江從陜西來到了深圳。經歷了最初的興奮后，吳長江感到要生存就必須先找一份工作，于是便去求職，到第一家公司應聘時，保安攔住了他，他不慌不忙地掏出大學文憑。保安看了看：‘對不起，我們這里不造飛機。’幾經奔波，毫無所獲。后來，吳長江在一家廠里當了一名‘儲備干部’。所謂儲備干部，就是沒有固定工作崗位，只是在廠里實習，任何一個崗位缺人都要隨時頂上。‘當時廠區周圍治安不好，老板便安排我去門崗干一段時間，也就是現今的保安。’吳長江毫不忌諱地說。