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　　木門企業(yè) 的變革需要冒不可預(yù)知的風(fēng)險，如何將這個風(fēng)險降到最低呢？這就需要具備試點市場和第二套預(yù)算這兩個意識。

　　創(chuàng)新抑或是改革的先驅(qū)者總是不可避免地陷入三種陷阱：第一種是不符合戰(zhàn)略現(xiàn)實的創(chuàng)新機會；第二種是混淆“新奇”與“創(chuàng)新”之間的界限；第三是混淆具體動作與行動計劃之間的界限。要避免落入這些陷阱就要有組織試驗，這就是試點市場。無論是在設(shè)計上，還是在市場上，或是在服務(wù)上，試點市場變革的風(fēng)險通常是相當(dāng)小的。

　　營銷專家指出，創(chuàng)新和變革者要做兩套預(yù)算：第一套是營業(yè)收支預(yù)算，它顯示出維持現(xiàn)有狀況所需要的費用；另外則需要為未來制訂第二套獨立預(yù)算。不管企業(yè)的變革和創(chuàng)新處在困難時期還是繁榮時期，第二套預(yù)算應(yīng)保持穩(wěn)定。重視未來的第二套預(yù)算，是木門企業(yè)決心創(chuàng)造未來和走在變革者前面的承諾。

　　甩開唯指標論 策略先行

　　營銷業(yè)績是需要用數(shù)字來說話的，但營銷決不能只講銷售指標。近看唯指標論：沒有產(chǎn)品和廣告戰(zhàn)略的支持，沒有先進的運營模式和優(yōu)秀銷售隊伍的支持，到底能完成多少銷售指標誰心里也沒底，“腳踏西瓜皮，滑到哪里算哪里”；遠看唯指標論：不能為未來打算，只是被動接受變革，這是要冒很大風(fēng)險的。

　　這是一個策略先行的年代。以渠道策略創(chuàng)新為例。分銷渠道是營銷管理的主體，但目前很多木門企業(yè)的渠道整合不足和渠道重心錯位已成為制約其營銷發(fā)展的主要問題。

　　很多木門企業(yè)完全把市場交給了經(jīng)銷商，缺乏對市場的掌控力度，這對一些無力營銷的中小企業(yè)來說是合適的，但市場不能自主，利潤必然不足；另外一些具備自營市場的企業(yè)，其市場運作重心也在企業(yè)本部而非區(qū)域市場，這就導(dǎo)致企業(yè)在終端的推動力不足，其利潤不足以支撐整個營銷體系，市場助推效果也不明顯。

　　這時，渠道策略創(chuàng)新有兩個方向：一個是改造傳統(tǒng)渠道，推進經(jīng)銷商進步，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作用；第二個是多元化渠道建設(shè)，比如采用拓寬通路、縮短通路、到有市場的地方建渠道、增加通路等方式創(chuàng)新渠道，以為經(jīng)銷商提供和保證利益為核心理念，重塑渠道價值鏈。
 

　　從生產(chǎn)重心到營銷重心

　　對于大多數(shù)木企業(yè)來說，生產(chǎn)與銷售同等重要，缺一不可。但目前，僅僅有良好的生產(chǎn)保障已經(jīng)遠遠不足以支持木門企業(yè) 的合理發(fā)展。企業(yè)應(yīng)將80％的重心放在營銷上，只有通過策略創(chuàng)新，并能在試點市場上取得突破，創(chuàng)新營銷模式，木門企業(yè)才能獲取足夠多的贏利，進入良性發(fā)展。

　　營銷專家給出的建議是：

　　1）針對渠道變革，參考零售行業(yè)的渠道運作和終端理念，對木門企業(yè)的渠道進行重新設(shè)計和創(chuàng)新，建立新的市場運營體系。

　　2）根據(jù)新的營銷體系和市場開發(fā)、運作的需要，以對市場精耕細作為目標，建立新的營銷管理模式。

　　3）以實現(xiàn)渠道差異化為核心，從產(chǎn)品、政策、推廣運作方式、專業(yè)營銷隊伍四方面分渠道進行整合營銷，四力合一，逐步突出渠道差異化優(yōu)勢。

　　4）加強對營銷人員的培訓(xùn)，持續(xù)提高營銷隊伍的專業(yè)性和創(chuàng)造力。