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    但吳長江并不滿足于這種模式，當時，他向香港老板提出創(chuàng)建品牌，進入日益擴大的國內市場。但由于當時國內市場不規(guī)范，缺乏誠信，知識產(chǎn)權又保護缺乏力度，該香港老板堅決不同意他的做法。

    在進行市場調查后，吳長江認為，盡管風險很大，但是當時中國市場競爭處于無序狀態(tài)，缺乏真正叫得響的品牌，松下、飛利浦等國際品牌所占的市場比例也不大。在幫國際品牌代工生產(chǎn)的過程中，已經(jīng)在產(chǎn)品質量控制等上得到權威認證，完全可以先行一步，直接做品牌。于是，1998年底，吳長江獨自離開那家公司，成立了惠州雷士 照明公司，開始自創(chuàng)品牌，同時接受歐洲的貼牌訂單。

    “先市場后工廠，先戰(zhàn)略后營銷。”吳長江的這種戰(zhàn)略思想一直貫穿到其企業(yè)發(fā)展中。

    “但是，依然幫歐美的國際品牌做OEM，主要是因為很多OEM產(chǎn)品技術含量高，品質控制很嚴格。在幫他們加工能為提高雷士的質量控制能力，以及技術開發(fā)創(chuàng)造能力，并可以從中摸索、學習他們在發(fā)達國家的銷售網(wǎng)絡，為雷士自主品牌走向國際發(fā)達市場做鋪墊。”石勇軍說。

    實際上，與多數(shù)中小企業(yè)一樣，在打造品牌初期，雷士并無充足的資金投入到相關的推廣營銷當中。但是當時一連幾年，貼牌訂單穩(wěn)定的利潤與自主品牌的利潤，全都投放到雷士的終端建設中。

    由于最初缺乏資金做廣告，雷士選擇了服務與渠道創(chuàng)新的方式。“別人的交貨期是30天，我們則控制在15天，在交貨速度上比別人快，通過各種做法提升服務意識，增強渠道代理商的競爭力。”

    當時的同行打品牌大多邀請明星做形象代言人，但吳長江不認同。“做品牌要差異化，如果別人穿中山裝時你穿了一套西服，別人馬上就記住你了。”但如何通過其他方式讓消費者認知，一度困擾了吳長江。受家電行業(yè)品牌專賣模式啟發(fā)，吳想到了專賣店模式。

    “當時我們無法通過巨額投入打廣告轟出知名度，卻也不想淹沒在像開雜貨鋪似的、各種品牌各種樣式的產(chǎn)品密密匝匝隨便擺放的燈具銷售市場。要推廣自己品牌，何不將家電行業(yè)品牌專賣模式嫁接到照明行業(yè) ？”吳長江回憶說。實際上，雷士的品牌專賣店，不僅是一種廣告效應，在其品牌營銷做大后，還起到了防止假冒的作用。

    而當其他同行又紛紛模仿其做法時，吳長江又將其目光盯準貼近消費者的隱形渠道如家裝公司、工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工等等。

    “在打造品牌過程中，私營企業(yè)遇到的問題，資金、管理、技術等我們都碰到過。”吳長江回憶說，為了將大批照明行業(yè)的光學泰斗及專家請到公司，雷士初期一直在咬緊牙關過日子。2002年，有一次碰到產(chǎn)品質量出現(xiàn)問題，凈損失200萬元將問題產(chǎn)品全部召回銷毀，差點讓企業(yè)喘不過氣。

    在現(xiàn)今的宏觀環(huán)境下，這個模式的可復制性如何，不得而知。