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概要： 大客戶是金山還是火山。如何讓火山變金山從而與大客戶實現雙贏。大客戶，是金山也是火山銷售人員喜歡大客戶是因為他能帶來穩定的銷量，只要手頭有幾個大客戶墊底，不要說每年公司的銷售目標能輕輕松松的完成，就是偶爾銷量滑坡，只要一個電話，為沖銷量讓客戶壓點貨那還不是一句話的事。大客戶的公司規模大，經營規范，更容易獲得公司上層領導和各部門的支持。
大客戶是金山還是火山？如何讓火山變金山從而與大客戶實現雙贏？
大客戶，是金山也是火山
銷售人員喜歡大客戶是因為他能帶來穩定的銷量，只要手頭有幾個大客戶墊底，不要說每年公司的銷售目標能輕輕松松的完成，就是偶爾銷量滑坡，只要一個電話，為沖銷量讓客戶壓點貨那還不是一句話的事。大客戶的公司規模大，經營規范，更容易獲得公司上層領導和各部門的支持。對銷售人員來說大客戶就是一座取之不盡的金山，簡直可以受用終生。
銷售人員討厭大客戶是因為其經常向公司提出各種無理的要求，如：更高的銷售折扣，更大的信用額度和使用周期等，若廠家不答應，則動輒以換品牌相威脅，服務稍不如意，則直接向公司高層投訴。大客戶的客戶多渠道廣，跨地區低價串貨時有發生，銷售人員到處安撫、“滅火"，疲于奔命。這時候的大客戶是一座活火山，你不知道哪天會爆發。
事實上，大客戶和小客戶在滿足其需求方面并沒有區別，只是需要給予前者更多的關注。滿足客戶需求，也使公司的利益最大化，最終實現雙贏。
以業績作資本，向廠家抬條件
A公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在中國有其相當規模投資的工廠，國內所有產品均通過各地經銷和分銷商進行銷售。B經銷商和C經銷商分別是A公司在華東地區兩個最重要的經銷商，他們同時也是A公司03年銷量排行榜中名列第一第二的大客戶，兩人合計年銷售額占A公司年銷售額20%以上。
今年年初， B、C經銷商幾乎同時打電話，要求與A公司華東地區大客戶經理張經理見面。與客戶見面后， 馬上將有關情況向A公司的銷售總監作了匯報。大致情況如下：
B經銷商強烈要求：在與A公司去年的銷售合同基礎上，對2004年的銷售合同的有關銷量年返利和信用額度作出調整。他稱年終盤點后的銷售利潤，算上本公司一年各種費用和給下線二級商放賬的利息損失，公司的利潤幾乎為零?！笆袌鍪菑S家的，品牌也是廠家的，我連為廠家打工的還不如"B抱怨說。
C經銷商也有類似價格方面的要求，但最大的抱怨是有關運輸方面的，聲稱2003年由于A 公司到貨不及時的原因，造成其經濟的損失達“ⅩⅩ萬元"。若今年A公司的運輸狀況未有改善或不給予相應的補償，他會考慮引進另一個競爭品牌，來降低缺貨的風險。而A公司的競爭對手剛剛進入中國市場，巴不得通過C經銷商打開缺口，在華東市場占有一席之地。
大客戶通常會要求以采購數量為基礎的有利條件（指價格方面的優惠），我們的客戶經理也喜歡依賴這種方式來保持顧客的忠誠度。但這里總是有某種風險，比如，競爭者會出更低的價格。客戶對更低價格的需求也許是最表面化的需求，它掩蓋了深層次的需求可能連自己都未覺察到，大客戶經理的職責就是分析和挖掘客戶的需求。事實上大客戶對附加價值的需求可能遠遠大于對價格的需求。那么A 公司的銷售部門是如何分析并滿足B、C客戶的需求，同時又維護了本公司的利益，最終解決客戶投訴的呢？ B 經銷商：至今與A公司合作7年有余，忠誠度較高；占A公司年銷售額9%以上；2003年銷售額比去年同期增長2%；高端產品占其年銷售額5%；下線二級商主要是5個二批商，銷量占其80%以上，下線二批商30天收帳，個別須2-3月帳期；利潤很低，考慮稅率和欠款利息，幾乎等于平進平出；運輸方式：火車運輸，A公司當地火車站交貨。
C 經銷商：至今與A公司合作僅2年，忠誠度一般；占整個A公司年銷售額11%以上；2003年銷售額比去年同期增長16%；高端產品占其年銷售額的6%，下線二級商主要是50余個小客戶，銷量占其70%以上。80%下線客戶現款現貨，有合理利潤；運輸方式：A公司當地船運碼頭交貨，C經銷商短駁公司倉庫（2000平方米），銷售旺季船期常常無法保證，導致缺貨時有發生。
對B，網絡扁平化，加大高利品銷售
在商言商，經銷商當然以獲得更大的商業利潤為目的， B 經銷商對合理利潤的要求無可厚非。表面來看給B 經銷商更低的價格或更多的信用額度的支持，對公司來講，是簡單而不費腦子的方法，客戶也可能暫時會滿意，但是否真正滿足了客戶的需求，符合公司的最大利益? 如果不解決影響其利潤的深層次的問題，也許明年他還會提出同樣的要求。除了競爭環境等外部因素外，A公司的銷售部門認為：影響B經銷商利潤的內部因素大致有以下幾點：
1）下線客戶的結構：B經銷商的下線客戶中，銷量占其80%以上的是5個大二批商，最終用戶掌握在二批商手中。很明顯，B經銷商的渠道長，利潤層層迭加造成其在渠道終端的產品價格無優勢，反過來迫使B經銷商不斷降低其價格和利潤。零售終端的市場反應滯后又造成廠家的反應滯后，故雖然2003年整個市場平均增長15%，而B經銷商年銷售額僅比去年同期增長2%，這是重要原因之一。
2）B經銷商的下線二級商，除對價格有要求外，均要求賒賬銷售，月底付款，個別甚至須2-3月結帳。由于擔心其下屬客戶成為競爭對手獵取的目標，丟掉其中的哪個客戶，對其銷售量的影響都將很大。雖然本身資金壓力大，還有利息損失，還是被迫同意對方一些過分的要求。這無形中又減低了利潤。
3）高端產品同時也是高利潤的產品占整個銷量的比例過低僅5%，也影響了其整體的利潤。因為所有的經銷商總是樂意銷售價格低市場容易接收的大眾產品，而對一些高端產品則由于價格高和對產品特點不了解，態度較消極。
A 公司的銷售部門認為：要求B經銷商對其網絡結構作出調整是提高利潤的方法之一。對二級網絡實施扁平化，第一年的目標是區域內大客戶的銷量比例降到50%左右，逐步增加中小客戶和最終用戶的數量，縮短銷售渠道，提高利潤率，同時也可以逐步擺脫大客戶要求對其賒賬銷售的壓力。同時為配合B經銷商發展更多中小客戶，A公司需要以小批量和多批次的貨運汽車取代火車運輸。經銷售部與公司運輸部門和產品制造部門研究，雖然汽運改火運提高了運輸成本，但通過改良汽運的包裝，可以減低部分成本，同時汽運可直達終端客戶處，無火車運輸的短途運輸費用和倉儲費用，又減低了部分費用。如此計算，只要保持目前的終端客戶市場價格不變，那么，A公司還可以基本維持對B經銷商的出廠價格不變，同時B經銷商還有2-3%的額外利潤.。
其次，加大高利潤產品銷售的比例，也是提高其利潤的另一個方法。A公司的銷售部門協調培訓部門，擬定一套對B經銷商的全體員工和下線客戶進行系統的產品培訓的計劃。同時針對這部分高端產品促銷活動與公司的營銷部門也進行了探討。B經銷商對A公司提出的方案表現出很大興趣，愿與公司進一步討論。這非常重要，因為再好的計劃若沒有B經銷商配合也將一事無成。
對C，加強內部管理，改變運輸方式
C經銷商的下線客戶，銷量占其70%以上的是50個小客戶，而且均是最終直接用戶，80%以上是現款現貨，應當說其下線網絡結構十分合理。影響C經銷商銷售和利潤的最大問題是A公司船期無法保證，造成其斷貨現象時有發生，尤其在臺風季節其運輸矛盾更突出，而這時恰恰又是銷售的旺季。同時C 經銷商在庫存和訂貨計劃方面的粗放式管理，也加劇了這個矛盾。
A公司的銷售部門與運輸部門和C經銷商經過協商和討論，擬從以下幾點作出改進：
1）首先經銷商需要加強內部管理，改變銷售無預測，也不設安全庫存，一有訂單，則交貨期很短，限時限刻要廠家送到的狀況。嚴格1.5倍的一個送貨周期正常銷量的安全庫存管理原則，A公司將提供這方面的培訓，幫助C經銷商建立起一套科學的物流管理制度。
2）在臺風季節改船運為火車運輸。這會增加A公司一部分成本，但對大客戶來說，這樣的投資是值得的。它比單純降低價格和扣點要有利的多，因為以提高服務水平等附加價值的方式來保持顧客的忠誠度更安全更有效。
三個月后，A公司的銷售總監和大客戶經理在對B、C二經銷商的拜訪中發現，B經銷商的網絡扁平化已初見成效，中小客戶越來越多，公司也建立了嚴格的信用制度和信用管理部門，當然，其也對A公司的汽運方式帶來的好處表示感謝；C 經銷商則對A 公司提供的物流和庫存管理培訓帶來的好處表示滿意。更好的消息是B、C二經銷商的銷售額和利潤比去年同期有較大的提高。
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