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概要： 隨著并購“第二個永樂”大中電器的布局完成，國美坐穩了國內家電連鎖的頭把交椅，其規模、門店的優勢給競爭者帶來的壓力是十分明顯的。而蘇寧電器通過提高自建門店的速度和質量保持優勢實際上是一種激烈競爭下的必然選擇。那么，在拼價格、比服務、競質量的時代遠去之后，主導中國家電連鎖渠道下一輪競爭的新模式。
版圖劃分完畢 “內生增長”或是別無選擇
彈指兩年間，國內家電連鎖業經歷了由國美、蘇寧、永樂、大中“四大天王”割據到“三國志”一統天下，最終美蘇“雙寡頭”爭霸的一系列振蕩。而在“收購整合”上顯得極為謹慎的蘇寧，2008年的計劃中依然堅持其一貫的發展策略：以業務運營為主，資本經營為輔；以自主擴張為主，行業并購為輔的原則。以36億元收購僅81家店鋪的大中在蘇寧看來的確是難以想象的豪爽，而在并購上嘗過許多甜頭的國美事實上一定比蘇寧更能認識到大中的競爭價值。今年，國美還計劃大力拓展通訊業務，通過自主開店和收購專業通訊連鎖零售商并舉的方式實現。不難預料，未來還將有一場跨IT、數碼、通訊、家電多領域的新一輪整合，而品牌優勢和銷售網絡更具實力的連鎖巨頭在通訊專業連鎖零售行業同樣不難形成明顯的優勢。
但很顯然，大中的得而復失無疑令蘇寧失去了一次進軍華北的最佳戰略契機，同時也意味著與對手的門店規模距離將進一步拉大。隨著幾年來上海的永樂、黑龍江的黑天鵝、江蘇的金太陽、山東的三聯和北京的大中等10多個全國性、區域性家電零售強勢品牌悉數為國美笑納，全國范圍內家電連鎖行業資源整合與勢力版圖的劃分幾乎趨于完畢甚至沒有再合適的整合資源，堅持以自建開設新店的方式實現擴張在目前看來恐怕是別無選擇的必然。蘇寧因收購保守而錯失良機的教訓，也反映了業內企業認識上普遍存在的誤區，對于品牌、地緣等“不可再生”的資源大膽整合是贏得未來的戰略，而不能只看到眼前的困境。雖然1＋1未必大于2，但門店規模就是連鎖業的生命線。成功的布局者并不是單純的大魚吃小魚，在被并購者和投資者看來，看重的是并購事件操盤者的背后有其更強大的經營能力做支撐。
規模上求效益 品類擴容再創利潤新高
一直以來，中國家電連鎖企業的快速擴張似乎全部表現為門店數量上的增多。然而在規模擴張和行業資源有效整合基本完成后，中國家電連鎖競爭的重點已經由門店數量的競爭轉向了優質門店數量的競爭。國美、蘇寧等家電連鎖也不乏一些產品少、地理位置不佳的門店，它們自然受到上游供應商的排斥，產品種類少、品牌少在經營中甚至導致虧損。因此，無論是開店還是并購，提升單店效益、單位經營面積的產品數量和銷售額才是高速上升的中國家電連鎖企業應始終恪守的準則。
隨著大家電的更新換代和時尚消費電子產品的需求擴大，家電連鎖競爭也呈現出IT化、高端化的發展軌跡。但相對于IT賣場及迪信通、協亨、中復等國內專營數碼、電訊產品的主要零售商，目前蘇寧、國美兩家合計的消費類電子產品銷售額僅占整體數碼市場的10%左右，而我們與外資連鎖品牌經營能力的差距則更加明顯。據了解，美國百思買(BestBuy)的銷售結構中家用電器銷售僅占7%，45%的產品是消費電子類產品，其次還有辦公、廚衛用品等等。另外值得注意是，一些耗材、配件產品或是周邊產品所能帶來的利潤實際上是遠遠超過主體產品的。相比之下，國內家電賣場的連鎖化發展程度相對較高，而平板電視、數碼相機等消費電子產品還有著廣闊的市場空間。由于高端消費電子產品的更新速度比傳統家電如冰箱、洗衣機、空調等更快，在擴大需求和提升利潤方面對家電連鎖企業實際上有重要的戰略意義。因此，現階段國內家電連鎖加大單位面積經營產出和產品開發豐富度是未來競爭最大的著力點。
眼下，蘇寧電器募集到24.3億資本，主要目的依然是為完善其信息化、物流后臺。事實上在這個講究輕資產運營的時代，生產、服務、物流完全都可以外包給專業的公司獨立運營，或許還可以將資源配置得更好，效率更高。特別是在對手不遺余力地充實財力、規模，強化自身核心競爭力的時候，蘇寧在服務、物流上的投入恐怕是對自己正努力建立的龐大信息體系太過自信甚至是迷信了。但是在店面開發方面難以占到上風的蘇寧電器此時迫不及待地大建物流、倉儲背后亦或另有某種目的，也不排除通過土地資源的快速升值獲取額外利益的可能。作為“旗艦店”戰略的先行者，蘇寧自03年先后推出旗艦店、3C戰略(電腦、通訊、家電融合)和3C+(“3C之家”)的模式。但受限于店面及產品線資源，目前其3C+模式、信息化建設、企業文化、高效顧客響應等廣為業界稱道的商業理念事實上還停留在“紙上”，根據蘇寧2007年的報告其3C產品毛利率呈快速下降趨勢。面臨數碼產品市場競爭和未來3C重要發展方向，若所經營的數碼、通訊、IT產品的毛利始終不能有效得到提升，必然會大大影響蘇寧盈利的增速。
規范化塑經營 廠商共話和諧發展開新局
中國家電連鎖經歷了20年的高速增長，看似已經進入了快速上升穩定前進通道的中國家電連鎖巨頭們，實際上正面臨著越來越多的問題和挑戰。眾所周知，中國的家電連鎖企業從誕生到發跡是通過把擴張風險轉嫁給供應商長大的。由蘇寧、國美07年報告中不難看出他們相當一部分的收入都來于自非主營業務。中國家電連鎖巨頭們向供應商收取進場費及無孔不入的各種支持費用的“傳統”一直為人詬病。特別是每次新店開業，對于各廠商來說更像一場惡夢的開始。根據超級連鎖渠道商的擴張速度，1年下來上游供應商企業至少有200多次的“納貢”機會！遙想20年前，家電連鎖作為一種新興業態生存掙扎的時期曾得到過制造企業極大的支持，而如今卻通過拼命擠壓上游企業的利潤空間來發財致富。這種畸形的盈利模式已經嚴重制約了中國家電制造企業技術創新，同時這種不規范的運作也影響到了渠道自身的持續健康發展。
失道者寡助，開始覺醒的供應商正逐漸采取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對超級家電連鎖渠道的依賴。而國際家電零售巨頭的出現，無疑又為供應商們提供了更多選擇。06年底，全球消費電子零售巨頭百思買在上海開出了中國的第一家店。在為消費者帶來高端、人性化消費體驗的同時，與供應商采取“先款后貨”、“按產品種類而非品牌陳列”的經營方式更為國內連鎖傳統模式帶來不小的震撼。近日，日本最大的消費電子產品零售巨頭山田電器也宣布登錄中國并在兩年內開出一家高端消費電子產品旗艦店。要知道，外資家電連鎖巨頭們遲早會摸索出一套行之有效的“中國模式”，而中國家電連鎖企業還在國際化的進程中曲折前進。相比之下，怎樣尋求新的利益增長點正成為擺在每個中國家電連鎖企業面前亟待解決的課題，需要業界的領導企業認真反思和修正。近兩年，由于“吃得太急而消化不良”的連鎖巨頭們恐怕認識到了，正是上游供應商強有力的支持才使自己擁有了牢固的供應系統和連鎖擴張的根基，為贏得供應鏈企業的支持與合作，國美們正努力通過共享信息物流平臺、定期舉行行業論壇、構建相對透明的交易等形式以期緩和廠商關系。如此看來，家電制造企業與渠道商實事上是家電流通領域共存共榮的一個整體。
中國家電連鎖在過去近20年間的確取得了令世界矚目的成績，不管怎樣，國美、蘇寧都是目前中國家電連鎖業遙遙領先的強者，對比、深思他們競爭過程能帶給我們許多啟示。希望“美蘇”之爭最終能為正處在劇變與迷茫中的中國家電連鎖企業帶來一股清新的風氣，讓渠道的驅動力、促銷的滲透力、品牌的活力源源不絕的發揮出來；讓我們的民族家電連鎖品牌最終憑借規范運作、現代化管理、誠信服務爭取到參與更高層次的國際領域競爭的話語權。
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