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      經銷商要怎樣才能解除“偽裝”呢?毫無疑問，除了管理還是管理，管理是道繞不過去的坎兒。目前對于經銷商管理，有三個難題：一是如何解決家族管理問題?如果引入職業經理人，權力該不該下放?二是基礎管理能不能一夜到位?三是員工該如何激勵?

　　現在很多經銷商規模逐漸做大，也完善了組織部門。但基礎管理薄弱，需要堅持不懈地抓，這需要考驗經銷商的耐心，千萬不能急功近利;為了脫離日常事務，經銷商也開始引進職業經理人。但引進職業經理人之后，也帶來一些問題，比如有的游擊式職業經理人，進入經銷商企業之后，帶進自己的隊伍，把經銷商架空，為了防止這種情況發生，經銷商對職業經理人既用又防，根本無法實現最初的目的。員工績效管理存在的問題比較普遍，主要是員工缺少熱情、不積極，流動性高。員工是經銷商的核心競爭力，如果經銷商不轉變思路，以老總的胸懷去對待員工，那么最終會延緩企業的發展速度，最后被市場所淘汰。

　　對于第一個難題，筆者認為最好的解決辦法是實現家族體制公司化和家庭成員職業化，也就是家族企業，不一定實行家族管理。

　　所謂“家族體制公司化”是指家族成員服從企業發展需要，將創業期間的人治向法治轉變，企業完全按照公司化來運營，包括引進職業經理人打理公司日常管理工作，但經營管理權限還主要掌握在家族成員中。另一方面，家庭成員向職業化方向發展，家族成員如果學識、觀念、技能等跟不上企業發展需要，則退出公司，可另擇它業發展;如果能夠勝任，則按照企業職業化要求，按照公司規定，安排適合的崗位發展。

　　而對于職業經理人的引進，則按照責、權、利三者統一的要求，將該放的權一定放給他，實施分層管理、流程管理，通過監督機制和績效考核辦法，確保工作過程質量，從而達到“用人也疑，疑人也用”的效果。

　　第二個難題——基礎管理工作，可以說是目前經銷商企業管理非常薄弱的環節，特別是制度建設、信息管理、流程管理、工作規范與標準都十分缺乏。可以說，當今中國經銷商企業最缺乏的不是戰略決策、市場營銷和各種“大手筆”策劃，而是企業內部的“基礎管理”。因此建立以流程、制度和標準(復雜的工作流程化、重要的工作制度化和重復的工作標準化)為支點的基礎管理體系就顯得尤為重要和迫切。

　　經銷商企業強化基礎管理工作，重點要抓三點：

　　一是建章建制。在實施公司化基礎管理運營中，“三冊一法”很重要，即《員工手冊》、《工作流程手冊》、《崗位職責手冊》和《薪酬制度和績效考核辦法》。在建章建制過程中，企業一定要避免走簡單照搬照抄其它企業制度與管理辦法的“捷徑”。其它企業的經驗和做法可以借鑒，但一定要結合自己企業的實際狀況，通過360°全方位企業診斷后，針對性地設計和制定。

　　二是抓好流程管理。在企業管理實踐中，流程管理的重要性已不言而喻。流程管理可以在企業內部釋放資源(尤其是人)的能量，讓所有部門和員工看到彼此的聯系并且按照這種方式工作。對于公司數十項工作流程，可以先發動各部門員工進行討論，一旦確定下來，經銷商對流程管理工作可以通過先僵化，再優化，最后固化的途徑來實施。

　　三是狠抓監督檢查。現在業務人員自動自發的很少，因此，日常管理中，監督檢查很重要。在GS-PDCA工作閉環，即目標—策略—計劃—執行—檢查—修正中，檢查能形成指揮棒效應，即檢查什么，員工就做什么，從而使管理效率大大提高，使企業績效大大提升。

　　第三個難題——員工激勵問題，這是企業最頭疼的問題之一。筆者以為，員工在企業工作是否安心或賣力，取決于企業能否滿足員工以下四個方面的需求：物質待遇、事業理想、歸屬感、邊際利益。一般說來，無論是中高層管理人員，還是普通員工，只要他們的一種關鍵需求能夠得到最大化滿足，其他三種需求能夠得到基本滿足，員工就會安心地在企業工作下去。

　　一個人愿不愿意在一個企業工作，企業給予他物質待遇的高低是一個重要的變量。這方面主要通過薪酬和獎勵來實現。對此，要根據企業規模來區別對待。經銷商企業規模小時可以通過“底薪加提成和獎勵”的方式來實現員工物質待遇的需求。而當企業規模做大時，就需要引進績效考核辦法來激勵員工。績效考核主要從員工任務目標、崗位職能職責和工作流程來提煉考核指標，確定考核權重。

　　對于事業理想和歸屬感問題，滿足其事業成就感就能夠產生歸屬感。從本質上講，每一位員工都希望在有歸屬感的企業工作。當企業讓他感到有歸屬感時，他必然會很安心、很投入地工作;如果他感到完全沒有歸屬感，而外面的誘因又足夠強大時，他就可能辭職不干。對此，經銷商可以通過實施“H”型人才晉升管道、高管期權、業務精英承包經營等方式激勵員工，滿足其對事業的追求，增強其對企業的歸屬感。