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      隨著木門行業的發展越來越多的企業爭相涌入導致競爭的白熱化和產品的同質化，為此，木門行業 轉型已經迫在眉睫。
　　企業需經營延伸轉型

　　在住宅產業發達的國家，產業成熟度高，比如北美的加拿大、美國，亞洲的日本，還有歐洲的德國、法國等國家，很多企業都涉及建材、地產等多個領域，這樣有利于產業配套、資源整合、降低經營風險。

　　隨著我國住宅產業的發展和城市進程的加快，建材家具 市場在興盛的同時，也在逐步趨向成熟，有部分企業看到木門行業的廣闊前景，開始投入木門行業，以延伸產品線，這種現象更多的出現在一些關聯行業，比如地板、家具、櫥柜等。

　　四川全友家私和兄弟企業東金家具，看到中國木門迅猛發展，加之家具日益成熟，新近擴廠700 畝，開始規模化進入木門行業，加上原有影響力的家具、客廳家具、沙發生產資源，明顯已逐步向“家居整合”模式轉型。

　　河北三利集團，涉足板材、化工、鋼鐵等多元行業，其中三利木業旗下鑫利品牌是中國北方知名板材品牌，出口日本、美國市場，但是由于屬于材料加工行業，工業利潤和品牌增值小，經過對住宅和建材行業認真分析，發現原有資源和優勢沒有充分發揮，企業產品附加值低，借鑒國外發達國家建材企業經營模式，結合國內建材、家具、木門整體發展形勢，結合自身發展優勢和經營資源，致力打造“鑫利- 住宅建筑內裝門居系統”品牌經營模式。 浙江臨亞集團，產業涉及地產、能源、家具，2009 年規模進入木門行業，攜手載銘門道策劃定位“中國休閑木門、休閑家居”，與原來出口北美市場3 到5 億美金的戶外家具，進行產品配套，預計在未來2-3 年，在國內市場以休閑木門和戶外家具渠道合成，轉型形成“臨亞家居”品牌概念和模式。

　　這些都是產業多元化和實力型企業。有可靠的資源和產業，可以支撐新產業的投入和發展。另外，規模級企業轉型，必須要考慮到自身現有經營資源和優勢，還要結合行業和關聯行業形勢分析，如何延伸和關聯投入，才能實現經營延伸轉型的成功。
 
　   在管理、市場、產品、品牌建設上轉型

　　2010 年以后，行業逐步傾向規模競爭和品牌經營，若在管理、市場、產品、品牌建設上跟不上行業轉型的競爭帶來的挑戰，極有可能陷入被動局面。這個時候，就要做一些管理和經營上的“轉型”。

　　北京伯藝創展木業，從伯藝木門 到伯藝企業的轉變，其實就是機制和人才、產品結構、品牌形象的整合調整。早期的伯藝在管理、產品、形象、市場上都不夠規范，2008 年-2009 年企業實行品牌規劃和定位，對產品形象進行了系統包裝策劃并參與行業展會、活動，對品牌進行了推廣。2009 年，企業發生了很大變化，但是隨著行業競爭和自身發展需要，管理、人才出現了瓶頸，2009 年-2010 開始重視職業經理人和團隊建設。2010 年，伴隨“嘉愛”品牌出現，擁有“伯藝木門”兩個不同產品和品牌風格的“伯藝企業”，又完成了一次重大轉型。這一次轉型，是伯藝的又一次華麗蛻變。

　　四川本木木業 公司總經理蒲國輝，充分分析了自己的經營資源和所處狀況，結合行業對比了其他優勢企業發展條件，發現若比規模，難以和一線品牌去競爭，如果規模投入發展，自身管理和資源又跟不上，風險加大。因此結合自身做實木多年的品牌影響和技術資源，攜手載銘門道將富美森打造成“以門為主，樓梯、仿古、家具配套的純木家居模式” 。從人力和人才角度分析，行業技術人才流失大，對經營穩定有很大影響，蒲國輝經過反復思考，和股東作了重大決策改變，采取員工股份制經營機制，這樣，就調動了員工的主動性和責任心。2010 年8 月，本木完成股改，將員工利益、客戶利益、企業利益充分結合在一起，經營面貌煥然一新。
　　家居整合趨勢進行轉型考慮

　　隨著中國經濟的持續發展，社會購買力加強，尤其是住宅產業的發展帶動了裝修建材市場興盛，曾經興盛的東方家園、歐倍德、百安居，在中國市場經濟調整大轉型背景下，圍繞住宅經濟市場，在交易特點、合作規律、消費心理、經營模式、產業整合等諸多因素作用下，經營轉型不當，導致被紅星美凱龍、居然之家、歐亞達等“裝飾家居商場”所超越。

　　建材和家具市場整合在一起，是必然趨勢。隨著城市規劃、購買習慣、裝修成品化、購買力等發生變化，建材和家具兩個市場將整合在一起，市場轉型成商場。原有的傳統建材市場將被管理、環境上檔次的“家居博覽中心” 、“家居裝飾商場”所取代。其他業態將出現在其中，比如裝修設計、娛樂休閑、電器、保險等，購物環境、市場管理、購物保障、質量服務等都會比傳統市場要求更高。

　　對模式和渠道也開始提出新的要求。在規模上轉型，賣場與建材家具 一線品牌捆綁合作，在模式和規模上開始結合市場占有、家居整合趨勢進行轉型考慮。紅星美凱龍、居然之家還有歐亞達等開始在全國圈地，在擴張過程中欲以品牌規模、渠道網點、管理模式等來達到經營優勢取勝。