各出奇招 破解照明小品牌與大品牌的突圍之道
發布時間：2010-10-19
作者：ccy
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概要：
生態競爭學告訴我們：一棵參天大樹長成的背后是眾多小樹小苗的死亡；大多參天大樹下面因為沒有陽光雨露而寸草不生。市場競爭與生態競爭總是驚人的相似。在營銷實戰中，大品牌總是挾多種優勢，蠶食甚至鯨吞小品牌的市場份額；大品牌市場領導地位的確立，總會使眾多小品牌退出市場舞臺。
生態競爭學告訴我們：一棵參天大樹長成的背后是眾多小樹小苗的死亡；大多參天大樹下面因為沒有陽光雨露而寸草不生。市場競爭與生態競爭總是驚人的相似。在營銷實戰中，大品牌總是挾多種優勢，蠶食甚至鯨吞小品牌的市場份額；大品牌市場領導地位的確立，總會使眾多小品牌退出市場舞臺。
不可否認，類似飛利浦、雷士、歐普等眾多照明大品牌有強大的影響力和知名度以及龐大的銷售網絡，中小型照明企業要從他們的嘴中分食是很不容易的，搶占他們的市場份額是一場艱難的戰爭。但是我們也有理由相信，沒有一個大品牌強大到完全壟斷，中小品牌不能斗勇更不能斗猛，但能斗智——搭乘產品便車奇襲“兵法”：產品“青出于藍，而勝于藍”，在模仿中超越。
雷士、歐普、三雄·極光的逐漸強大，無論對照明行業，還是對照明企業來說，都不是一件壞事。正如西頓照明葛文香和雷蒙照明張惠芬的評價：雷士是行業學習的榜樣，它的壯大把商照這個盤子做大了，一批企業因此受益。
《22條商規》中有一條規則就明確指出，要善于模仿商業領袖，即要善于借鑒行業中標桿企業的策略。在照明行業不同的領域，中小型品牌都可以將雷士、歐普、新特麗等當作領袖，借用他們的策略或好點子，可降低市場培育成本與風險，減少失誤率，達到借船出海、借風行船之目的。當然，在此需要特別強調的是，搭便車絕不是簡單的模仿，模仿只能造就短命品牌而不能獲得持續的競爭優勢。搭便車，主要適用于產品的創新性模仿，以大品牌的產品弱點、市場空隙為切入點，在模仿中植入自己的獨特元素（產品個性），開辟新的產品領域，從而在新的單品類中迅速占領市場。
1、中小照明品牌向“雷士們”學的是市場精神，而不是完全模仿一樣的操作方法；
2、找到切入點，發現他們的產品弱勢和產品空隙；
3、注重產品創新，致力于產品實用性能的改進與提高；
4、建立自身品牌獨特的營銷模式和安全壁壘。
在節能燈流通領域，牌子眾多，競爭激烈，浙江陽光、佛山照明、曼佳美等都享有盛名。但中山彩宴彩色節能科技有限公司發現市面上的節能燈顏色單一，光污染嚴重，不利于人類或生物健康成長，于是研制出不同顏色且適宜生活的健康型節能燈，開辟出一個新的彩光節能燈產業。
發現渠道空隙
奇襲“兵法”：發現對手的渠道軟肋、空隙，迅速圈地，弱化對手的優勢。
“中國市場是渠道驅動而非品牌驅動，渠道是中小企業成長更重要的力量”，這句話道出了近階段中國市場營銷的真諦。一方面，中國消費者多數還不富裕，還不會浪漫到單純為品牌埋單；另一方面，中國營銷體系是草創的，戰略同質化、產品同質化、思維同質化……通過渠道與消費者進行溝通更省成本、更有效，渠道更能樹立品牌形象和傳遞品牌價值，因此產生了具有中國特色的營銷模式——“渠道為王，決勝終端”。
在這個特色營銷模式下面的渠道特色是：行業和地區發展極不平衡，同一行業內，多層次多形態的渠道并存；不同的渠道盈利模式，選擇產品的標準與促銷方式也有很大的差異性。這些不僅使營銷復雜多變，也為營銷創造了多種可能。
以照明行業為例，一、二、三級市場是各大中型品牌的主要競爭市場，而傳統燈具市場是主要銷售渠道。但是在商超、建材市場和五金店這幾項流通渠道中的競爭強度遠不如傳統燈具市場。在縣、鄉鎮地區，一般消費者購買少量的節能燈、燈泡等都講究就近原則，到五金店購買即可。中小型照明品牌（非燈飾）可以抓住大品牌的渠道空隙，將自身定位商超、建材或五金店專供照明品牌，或者專門做三級以下市場（消費者對品牌認知度不高），采取以前家電行業、醫藥行業的墻身廣告推廣策略，做深農村市場，率先在農村市場搶占消費者的眼球。
巧打價格牌
奇襲“兵法”：利用價格戰，攻擊對方戰略性產品的利潤寶地。
價格戰是中國市場最簡單、最常用、最有效的營銷方法。但在幾乎所有人看來，如果中小型品牌要和雷士或歐普們打價格戰，等于拿**去和大炮對陣——白白送死。價格戰其本質是資源消耗戰，小品牌沒有成本優勢與規模效應，拼價格通常不是小品牌的強項，很難通過單純的價格戰獲得競爭優勢。但是，營銷實踐告訴我們，價格戰并非大品牌的專利，中小型品牌同樣可以發起價格戰，但要求是打得奇巧。
我們都知道，每個品牌的產品結構都會分為戰略性產品和戰術性產品，戰略性產品用于維持高價、產生利潤，戰術性產品用于低價擾亂對手、獲得市場份額。巧打價格牌就是要用價格摧毀對手的利潤寶地，瞄準對手的戰略性產品強力攻擊，這樣對手就會進退維谷（應戰就沒利潤），小品牌就能通過價格獲得競爭優勢。當然，要對大品牌的戰略性產品打價格戰，中小型品牌必須具有打價格戰的實力（產品、資金、技術等），并且這種反擊戰術只有在關鍵時候才能實行，而非經常推崇。
【行外個案】
某標桿品牌為了維護嬰幼兒用品市場有的壟斷地位，2002年其洗發沐浴系列產品高臺跳水，以低價體系建立起很高的進入壁壘，這個策略讓該品牌幾年來在嬰幼兒用品市場一枝獨秀。但某跟隨者研究標桿品牌的價格策略發現：洗發沐浴系列是其戰術性產品，護膚系列則是其戰略性產品，堅持高價以獲得良好的利潤回報。于是跟隨者打出了相反的價格牌：在洗發類產品上價格遠遠高于該品牌，樹立高檔品牌的形象；護膚類產品價格則低于對手。由于該品牌在洗發沐浴品類是微利的，在護膚類產品上必須堅持高價高利，跟隨者在護膚產品上發動的價格戰無疑擊中了對手的軟肋，強大的對手面對跟隨者的價格戰，也無法應對。該策略讓跟隨者在區域市場內迅速跟緊甚至超越領導性品牌。
借力打力
奇襲“兵法”：利用對手內部力量，打擊對手。
利用敵人的蕭墻之亂，挖敵人的墻腳，是重要的軍事計謀。在商戰中這一計謀也同樣適用。有效地利用大品牌的內部斗爭、利用大品牌經銷商的力量切盤來獲取市場份額，是最省成本最高效的做法。
大品牌的經銷商一般有強大的團隊、雄厚的實力、現代的營銷理念、良好的客情關系、豐富的網絡，而這些都是小品牌的弱項。與大品牌的經銷商合作就能優勢互補，借助客戶的力量迅速將產品推向市場。其實大品牌與其經銷商的關系并非像想象中那樣牢不可破，對自身渠道控制力與吸引力也沒有想象中那樣強大。一切客情關系的基礎是利益，在利益的驅動下渠道有變也是很自然的事。經銷商的盈利模式在于產品組合，不同層次的產品組合，才能實現利潤最大化。經銷商既需要依賴大品牌的影響力建立良好的商業平臺，也需要通過小品牌獲得豐厚的利潤，經營小品牌本身就是經銷商的需求。
近年“渠道扁平化，市場重心下沉”是營銷的主旋律，大品牌將營銷分支機構設到二、三級市場，導致經銷商地位邊緣化，不少經銷商淪為物流配送商，辛辛苦苦只掙點“搬運費”，這是有追求的經銷商不愿充當的角色。多種因素綜合，就為小品牌內部切盤提供了機會。
