概要: 國(guó)人喜歡做“雜”,好大喜功,有點(diǎn)特色就開始無(wú)亂注冊(cè)子公司,拉合作伙伴,號(hào)稱收購(gòu),走集團(tuán)化、多元化道路了,對(duì)外“花拳繡腿”,其實(shí)自己后院“草沒拔、蟲沒治”,底子薄得很,這是通病,但你看一下瑞士手表,世界知名,但做生產(chǎn)的都是小企業(yè),同樣能出精品,能出世界級(jí)名牌,他們沒有秘密武器,秘訣只有一個(gè):做專、做透。
我們需要看到一點(diǎn),意大利日產(chǎn)幾千套木門企業(yè),只有10人操作,回頭看一下珠三角的木門企業(yè) ,未來(lái)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸弱化,木門 基礎(chǔ)工藝,在90后的一代會(huì)大部分?jǐn)鄬樱悴惶岣邫C(jī)械化、規(guī)模化生產(chǎn)能力,就很難發(fā)展,特別在裝修房發(fā)展的大趨勢(shì)下,如果誰(shuí)不往前看3-5年,提前做好生產(chǎn)、人才等儲(chǔ)備,而是盲目追求多,一個(gè)單品還沒有做好的企業(yè),年產(chǎn)值不到800萬(wàn),就漫天撒網(wǎng),搞多元化,這個(gè)產(chǎn)業(yè)撞在你手里,也很難玩活。
這里舉一個(gè)例子,這家有600多家渠道商的企業(yè),涉及材料、五金鎖具、門套線,還有窗簾、藝術(shù)風(fēng)扇,是一個(gè)“四面開花”的典型,渠道本來(lái)是廣泛的,但是沒有管理、維護(hù)好,要么是產(chǎn)能跟不上,供貨期長(zhǎng)且質(zhì)量不穩(wěn)定,導(dǎo)致經(jīng)銷商怨言(目前不到1000套的木門月產(chǎn)量);要么想硬把產(chǎn)品往一個(gè)渠道里塞,不顧是否符合消費(fèi)者訂購(gòu)習(xí)慣,渠道不同,產(chǎn)品是很難出銷售量的,目前他們請(qǐng)了明星代言人,還找了咨詢管理公司來(lái)打理,但是否能發(fā)揮真正作用,目前還是變數(shù),他們的管理人員公司要求不要?jiǎng)樱怀霾睿麄冏约阂哺械嚼Щ蟆_@是一個(gè)沒有形成自己“王牌”經(jīng)銷商的例子,一家木門企業(yè),如果沒有形成幾個(gè)每年能上1000萬(wàn)銷售額的經(jīng)銷商,你要想沖擊前5名,恐怕很難,多而不強(qiáng)沒用,這個(gè)2:8現(xiàn)象,處處都存在,老板需要靈活運(yùn)用。
我還談一個(gè)合作問題,產(chǎn)品線拉長(zhǎng),合作少不了,但如何合作,卻不是每個(gè)人能精確掌握的,對(duì)某一產(chǎn)品或數(shù)個(gè)配套產(chǎn)品,每個(gè)部位讓合適的人去做是一個(gè)基礎(chǔ)。在產(chǎn)業(yè)鏈上,每人應(yīng)該得到一個(gè)屬于自己的利益環(huán)節(jié),需要分工合作,比如浙江的一個(gè)小打火機(jī),他們的分工合作相當(dāng)明確,而在衣柜、木門、櫥柜、樓梯、家具等領(lǐng)域的多元化介入,免不了合作,免不了資源整合,在這個(gè)傳統(tǒng)又揉入新元素的制造業(yè)里,老板就需要懂“合作平衡術(shù)”了。
前不久,筆者獲悉:5人合辦的某木業(yè)由于管理不善倒閉了,原來(lái)的老板與一合作人(某知名門企老總的司機(jī))2位股東賺錢了,其他3個(gè)虧了,欠了原材料商、設(shè)備商、五金輔件商的錢,部分還是銀行貸款,設(shè)備、原材已****,但事件仍懸而未決。無(wú)獨(dú)有偶,近期又傳出某3個(gè)合伙人企業(yè),做木門 、鋁門、鋼木門 、防盜門,多品牌運(yùn)行,但各合作人由于私心與管理不善及相互猜疑,在沒有持續(xù)的銷售量支撐后,繼而宣告解散,分道揚(yáng)鑣。
“中國(guó)商人是很難真正穩(wěn)固、坦誠(chéng)合作的”,這是一句論斷,在目前的行業(yè)大環(huán)境下,你“多元化”,你上項(xiàng)目了,你又?jǐn)U張了,但你的銷量是否起來(lái)了?單店銷售額如何?只要是經(jīng)銷商就合作的“松散型渠道”,能撐住成本支出多久?這也是一家公司,不論以何種模式,產(chǎn)品如何配置的一個(gè)根本性問題:你的產(chǎn)品要賣貨,這很現(xiàn)實(shí)。