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　　絕大多數的企業都曾將業務區域的廣度、經銷商的數量、品牌的覆蓋率作為渠道建設的重點，這也幾乎成為中國建材品牌初期運作必要步驟。
　　
　　究其根源，一是中國經濟的快速持續發展為門窗企業提供了極速擴張的土壤;二是中國的建材市場和品牌優勢尚未成熟，可運作空間大。但是隨著行業日漸成熟，一二級市場競爭加劇，門窗企業陷入了銷售增長乏力，終端流失的窘境。在金融危機和市場緊縮的雙重擠壓下，企業不得不順應市場而作出營銷戰略上的改變，渠道下沉成了現時期的熱門話題，一些大的品牌也開始放下身段，沉至二三級市場，甚至是三四級終端末梢，以尋求新的利潤增長點。
　　
　　視點一：深度營銷：要切實占領市場　　

　　門窗企業如何渠道下沉　　　　
　　渠道下沉了，問題也會隨之出現，這就引發一個深度營銷的問題，即所謂的精耕細作。渠道下沉怎么沉?沉到哪?新的分銷商能否為企業作出持續的業績貢獻?渠道下沉后企業內部應該如何應對?這些都應該是企業渠道下沉前應該思考的問題。一味的為了下沉而下沉，最終只能沉淪在營銷理論的潮流中，非但無助于業績的提升，還可能動搖現有的營銷渠道，給企業帶來負面影響。
　　
　　渠道下沉，不是丟了西瓜揀芝麻。廠家的渠道下沉一定要建立在現有渠道精耕細作的基礎上。如果現有渠道還沒有建設穩定，再去開拓新的市場，遍地撒網無異于丟了西瓜揀芝麻，得不償失。另外，渠道下沉必然會促動渠道經銷商的神經，難免激化廠商矛盾，這就要求企業在規劃渠道經營時要做出周密的計劃，在實施深度分銷的同時要兼顧現有經銷商的利益，只有各級城市互動發展才能使企業品牌形成區域優勢，最終實現企業戰略規劃和市場整合的目的。
　　
　　渠道下沉，不是隨意下沉。中國的二三級城市人口龐大，但是并不意味著那都是你的客戶群體。每個企業的產品定位和目標人群不同，這就要求企業在下沉之初要對當地的城市規劃、市場環境、容量、消費水平及競爭對手等各方面均作出準確評估，然后就所做出的評估制定相應的計劃，如選擇志同道合的經銷商，針對市場制作出款式和價格都適應當地市場的產品，為經銷商提供形象統一的展廳設計、給予經銷商必要的產品和銷售培訓，協助其做好促銷活動等。
　　
　　渠道下沉，門窗企業更應注重自身修煉。渠道下沉使得企業更貼近銷售者，銷售收入增加，市場敏感度增強，企業對門窗市場掌控能力得以提升。對品牌發展而言，實乃功在當代，利在千秋之舉。但是問題也隨之而來，深度分銷使得經銷商的隊伍急劇壯大，如何管理好這支龐大的隊伍才是對企業真正的考量。對于一個實行****企業來說，真正的利潤源泉不在于貨品利潤，而在于品牌利潤和管理利潤。目前市場日漸成熟，招商工作也越發艱巨，如何留住加盟商并使成為有效終端，企業除了在培訓、服務及利潤模式等管理上要下沉外，企業文化和品牌力量的下沉也是其必作的功課。
　　
　　視點二：渠道下沉：不能一刀切
　　
　　結合我國木門企業渠道建設現狀，筆者認為在渠道下沉這個話題上不能一刀切，不同企業要視自身發展的實際狀況量力而行。
　　
　　一、木門行業較之家具、陶瓷等其他行業起步晚，正值行業發展的鼎盛時期，機會很多，大型企業在渠道上宜采用“跑馬圈地”和“精耕細作”并行的舉措。跑馬圈地有助于品牌的打造和企業在行業中龍頭地位的確立，屬于戰略層面上的事情。精耕細作則可以使來之不易的招商成果得以有效保護，屬于管理層面的事情。如各方面條件具備，如何運作都有道理。
　　
　　二、對于大多數中小門企來說，由于起點較低，受資金、管理、產能等諸多因素的制約，筆者認為在渠道下沉這一戰略上不能盲從于大企業，區域性的精耕細作來得更為實際些。尤其當下仍屬后金融危機時代，企業更要務實，在享受區域性精耕細作帶來的成果之后，再有目標、有重點的將成功模式復制下去，否則一旦撒手任其下沉，銜接工作跟不上，令今后的招商工作雪上加霜，后果將不可收拾。
　　
　　現已有種種跡象顯示，全球經濟已有轉好的趨勢，后金融危機時代已經來臨。為此，已經蟄伏了一年之久的門窗行業波瀾又起，新一輪渠道的爭奪戰也醞釀已久。只是這一次來得更為實際，渠道的分化也使得市場“此時無聲勝有聲”。
　　
　　可以預見的是，隨著木門行業的成熟度的提升，渠道下沉已成必然趨勢，精耕細作則是這一時期的主題。在渠道建設中，值得一提的是企業角色定位，有專家曾指出：三流企業依靠賣力氣掙自己員工的錢;二流企業依靠賣產品和服務掙消費者的錢;一流企業依靠賣品牌、技術掙其他企業的錢;超一流企業依靠買賣規則掙整個行業的錢。已經走過發展初期的中國門業，在渠道下沉時，是否也該思考一下自己的角色的市場定位?

    
    來源:新浪