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關注木門行業:終端與渠道控制決定企業勝敗
發布時間:2010-03-28 作者:ccy 瀏覽:47

概要: 企業生產的產品通過什么途徑到達消費者手中,這是不少企業管理者要首先考慮的問題,也就我們俗稱的通路問題,對于處于發展階段中的木門行業也是如此,因為只有渠道暢通才能使產品在市場上快速流通,并占有市場份額,最終達到收益的目的。也只有這樣,企業才能在產業鏈良性循環的基礎上有所作為,所以終端管理和控制對企業尤為重要。

企業生產的產品通過什么途徑到達消費者手中,這是不少企業管理者要首先考慮的問題,也就我們俗稱的通路問題,對于處于發展階段中的木門行業也是如此,因為只有渠道暢通才能使產品在市場上快速流通,并占有市場份額,最終達到收益的目的。也只有這樣,企業才能在產業鏈良性循環的基礎上有所作為,所以終端管理和控制對企業尤為重要。

  當前,本地木門 企業的終端主要可分為兩類:一是廠家的直營店;二就是廠家在各地區招募的經銷商與代理商。目前大多木門數企業,是兩種模式并行,但是從很大程度上來說,木門企業還是依賴于經銷商和代理商。那么木門企業該如何加強終端監控,也就是對經銷商與代理商的管理,使其與廠家進行良好合作,從而實現雙贏呢?

  為經銷商提供戰略規劃

  經銷商因其運營方式的特點(經銷廠家的產品,并有一定的經銷期限),往往很少對其經銷的品牌進行過戰略規劃。所以,有的經銷商只顧眼前利益,對于木門廠家來說是不愿意看到的。因此,木門企業在選經銷商的同時,企業和經銷商要根據當地市場的環境、競爭情況、制造商的策略、以及經銷商在當地所處的市場位置,進行市場戰略規劃,雙方達成共識后再開始市場運作。那么,該如何讓經銷商接受自己的戰略規劃?如果木門廠家能切中要害,分清利弊,對將來市場的發展趨勢有正確的預測,并能利弊闡述清楚,經銷商會按你的規劃去做,也有利于經銷商自身發展。

  前期輔助經銷商做市場

  經銷商雖然采取了你的規劃,但并不是毫無質疑的,有時會出現畏首畏尾的情況。此時,木門企業要跟進,與經銷商制定出基于以上發展戰略的市場開拓方案,并成立市場運作小組,成員可由企業和經銷商的銷售人員共同組成,企業主導市場開拓,經銷商進行市場維護,并要求經銷商做好物流及資金等方面的配套服務,同時,經銷商市場前期開拓的區域宣傳及銷售,企業也可適量地在人力、物力等方面予以支持,讓經銷商對企業產生很強的品牌忠誠度,其后其運營成熟后,變輔助為“宏觀調控”。

  科學設計利潤分配

  要想很好的管理終端,就要控制好對經銷商利潤的讓利比例,市場中有一個原則就是不能讓經銷商太強大,經銷商太強大就會對企業有威脅。那么該給經銷商多大的利潤空間呢?一個基本點是,讓其賺錢是亙古不變的,但不能給他暴利。因此,對廠家而言,根據市場狀況與經銷商的實力,給經銷商的拿貨價格是多少,終端銷售的價格基本又是多少,毛利率有多大,基本設計出經銷商的月銷量與利潤估算值,及每年利潤的增長幅度,這個幅度要合理不可違背實際,要讓經銷商分析可行并也有更大預期。

  加強對經銷商的培訓

  如今我們已經進入了學習型社會,定期的學習和培訓是必不可少的。經銷商如不了解企業的發展思路,與企業達不成共識,則是無法進行市場運作的。企業對經銷商的培訓,應基于公司的發展戰略、企業文化、價值觀等有利于企業監管的方面,進行傳播與強化,但不能盲目放大經銷商的期望值,這樣是不利于經銷商和企業和諧發展。

  以合作為基點從嚴監管

  經銷商是合作商,不隸屬于企業,不可同直營店一概而論。如果選擇與管理不善,有的經銷商就只考慮自身如何能夠賺錢,所以他們不但不會維護企業的市場管理制度,反而還不斷研究企業的政策,找政策的漏洞。這就要求企業有嚴密、規范的市場管理制度。基于廠商當前的關系,主體上就是一個合作關系,因此制度制定要以“合作者”為基點,在制度執行上,要與行政性的命令或公司的一個單一部門管理,相區別開來。

  提升自身的品牌價值

  經銷商是否有意愿和木門廠家合作,是看經銷的品牌能否讓他賺錢,你的品牌價值是不是本行業處于前列的?你的品牌是不是能得到消費者認可?你公司將來的發展前景是怎樣的?經銷商愿與木門廠家合作,實際是否能夠達成利益雙贏,所以,作為木門廠家應該持續提升自身品牌價值和知名度,只有這樣才能穩固與經銷商的合作關系,也就達到了對終端的有效管理。